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La evaluación es el proceso de juzgar el valor de la actuación de un obrero a través de una información precisa, apropiada, viable y esencial. Desde hace muchos años el proceso se ha estado aplicando en los negocios, la industria, la administración, la educación, y otras actividades. En años recientes, a medida que crece la necesidad de exigir responsabilidad a las personas en todo ramo de trabajo, ni siquiera el ministerio se ha librado de ello. No es necesario decir que la evaluación puede ser muy benéfica para los ministros y para la iglesia. Sin embargo, si el proceso de evaluación se concibe y se implementa inapropiadamente, puede ser detrimental para el ministerio.

Este artículo presenta las características de una evaluación responsable, inspecciona su crecimiento, aplica sus enfoques tradicionales e instrumenta la evaluación ministerial, expone los peligros y oportunidades y sugiere posteriores aplicaciones a las situaciones diversas de la evaluación pastoral.

Una evaluación responsable

La evaluación debería entenderse como una expresión del equipamiento del ministerio de la iglesia. El propósito de la evaluación ministerial no es procesar ni castigar a los obreros, sino utilizarla como parte de un programa abarcante de desarrollo del obrero ministerial. La evaluación, para que sea efectiva, debería ser.

Específica. La especificidad tiene relación con la exactitud y la claridad de las preguntas que se usan en la información. Los ítemes de la evaluación debieran producir e impartir información acerca de la habilidad y la actividad del obrero ministerial. Por ejemplo, la respuesta a la pregunta: “¿predica buenos sermones el pastor?”, no puede ser específica, puesto que la declaración necesita otra pregunta aclaratoria, a saber, “¿qué es un buen sermón?” Un ítem específico es “la predicación del pastor apoya las enseñanzas de la Iglesia Adventista del Séptimo Día”. La especificidad de la evaluación minimiza la posibilidad de incomprensiones y maximiza la probabilidad de recibir una retroalimentación exacta.

Apropiada. La propiedad es un paso más allá de la especificidad, porque una pregunta puede ser específica y sin embargo todavía ser inapropiada. La propiedad garantiza la correspondencia con un ítem de respuesta usado en un instrumento de evaluación con las funciones del empleo que se espera de un obrero pastoral. La propiedad también presupone la existencia de un conjunto establecido de expectativas del empleo. Tiene que ver con la cuestión de la relevancia. Por ejemplo, “el pastor es simpático”, es claro, pero no apropiado, pues es difícil precisar cómo se relaciona este punto con la función de un pastor.

Viable. La viabilidad no tiene tanto que ver con el instrumento, sino con su administración. La viabilidad mueve al evaluador más allá del instrumento porque es importante para el proceso. Tiene que ver con dos asuntos: 1. ¿Son suficientes los recursos financieros y humanos para administrar esta evaluación desde el principio hasta el fin (duplicación, distribución, recolección, tabulación, revisión de resultados, diseño de estrategias para mejorarlo, etc.)? ¿Habrá suficiente tiempo, liderazgo e incentivos para asegurar que una amplia muestra de población llene el cuestionario? Por ejemplo, si sólo los que apoyan al pastor se sienten motivados a completar el instrumento, entonces es claro que los resultados se inclinarán en una dirección. Esta inclinación de resultados, hará que sea más difícil sacar una conclusión exacta con respecto al desempeño del pastor.

Ética. La ética en la evaluación ministerial tiene que ver con la integridad del proceso y el uso de los resultados de ella. La integridad del proceso protege los derechos de confidencialidad de la persona evaluada. En un clima litigioso, se deben respetar los principios éticos, morales y legales. La evaluación debiera desarrollarse y dirigirse con el debido respeto por el bienestar del obrero en forma individual y de la iglesia en general. Se deberían tomar medidas claras para evitar el acceso a los resultados de las evaluaciones de los obreros. Tales limitaciones no sólo debieran implementarse con la administración evaluadora en mente, sino también considerando las administraciones futuras. Por ejemplo, ¿quién tendrá acceso al expediente de un obrero? ¿Cuántas personas deben ver los resultados de las evaluaciones de los obreros? ¿Cómo se registrarán y conservarán? ¿Cómo se utilizarán? Estas son preguntas importantes que deben contestarse. Más todavía, el propósito de la evaluación que se anunció desde el principio debe seguirse en todas las etapas del proceso. La evaluación de desarrollo no debiera usarse en la decisión para promover o finiquitar a un obrero. Ese es el rol que debe cumplir el personal evaluador (véase la tabla).

Crecimiento de la evaluación

La administración de actividades de planeación y delegación fueron reconocidas y codificadas mucho antes de que el proceso de evaluación se convirtiera en una práctica en la organización. La evaluación, como una ciencia de la administración, tiene unos 30 años de edad. Tradicionalmente las organizaciones han considerado la evaluación como una actividad que el departamento de recursos humanos realiza entre los empleados de una compañía dada, o en una escuela a cargo de la oficina del secretario académico. Al afinarse mejor los sistemas de evaluación, se han destacado dos objetivos muy importantes: responsabilidad y desarrollo. A medida que las organizaciones maduran, la evaluación se ha convertido en el mecanismo de retroalimentación necesaria para el aprendizaje y el desarrollo tanto para los individuos como para las organizaciones. En la actualidad, la evaluación constituye la herramienta para demostrar que el desempeño del obrero cumple o excede las normas predeterminadas. La Iglesia Adventista del Séptimo Día ha enfocado su evaluación, por lo general, sólo en la responsabilidad. Las formas de evaluación para obreros pastorales fueron introducidas durante la década de 1970 (como un suplemento al tradicional “Informe del Obrero”), para que los secretarios ministeriales y los administradores de las asociaciones pudieran tener una idea de lo que los ministros estaban haciendo en su distrito. Estas formas tenían muy poco que ver con el aprendizaje y el desarrollo. “La administración por objetivos” era la tendencia. Se animó a los ministros a escribir sus objetivos para el año, revisarlos con su supervisor, evaluar su habilidad para alcanzarlos y revisar esa información con su supervisor o con el secretario ministerial.

Enfoques tradicionales de la evaluación ministerial

Aunque la evaluación ministerial es una práctica reciente, ha existido una evaluación extraoficial en diversas formas.

Autoevaluación. Históricamente la iglesia ha empleado la autoevaluación, en parte porque este método se alienta en el Nuevo Testamento (véase 1 Cor. 11:28). El autoexamen se consideró menos arriesgado para la psiquis y la reputación del pastor. Suponía que los pastores tienen la capacidad de analizar su propia práctica ministerial y contestar individualmente la pregunta: ¿Estoy haciendo bien mi trabajo? Bajo este proceso de autoevaluación, los pastores, por lo general, miden su desempeño al ver los edificios construidos, el número de bautismos, las cifras financieras, las asignaciones de la organización de la iglesia, el “sentimiento” dentro de la iglesia o distrito local, la retroalimentación de la esposa, y otras fuentes similares de reacción.

La evaluación congregacional. Hasta hace poco la evaluación congregacional no se recomendaba tanto como la autoevaluación. Se creía que la congregación estaba sujeta a prejuicios, tanto positivos como negativos. La asociación ministerial recomienda ahora la evaluación congregacional.

Evaluación de los compañeros. Los pastores han usado la evaluación de sus compañeros para reunir retroalimentación de sus colegas. Este tipo de evaluación generalmente se realiza entre amigos y puede ser bastante útil cuando es recibida abiertamente por el pastor que la busca.

Evaluación organizacional. La evaluación organizacional comienza casi con la revisión del proceso de ordenación. Tradicionalmente un administrador de la asociación o el secretario ministerial revisa con el pastor su desempeño ministerial. Algunas ocasiones, la única vez que un pastor recibe evaluación organizacional es cuando una crisis amenaza a la congregación que está a su cargo. Esto es especialmente cierto cuando las acciones y el comportamiento de un pastor se consideran como factores precipitadores de la crisis.

La diferencia entre los enfoques tradicionales de la evaluación y los procesos corrientes hacia la evaluación es que las asociaciones promueven actualmente la idea de hacer de la evaluación una parte formal de su función administrativa. Así los campos están codificando y haciendo oficial el proceso de evaluación pastoral. Algunos están intentando desarrollar sus propios sistemas de evaluación, mientras que otros recurren a formas prediseñadas de varias denominaciones y/o departamentos ministeriales.

Tipos de instrumentos de evaluación

Generalmente los instrumentos de evaluación son de cuatro categorías:

Numérica. Consiste en tasas o gradaciones que se aplican numéricamente. Se promedian los resultados y éstos se comparan con los de futuras evaluaciones.
Informes estadísticos. Algunos campos usan las cifras de diezmos y bautismos como una herramienta primaria de evaluación para medir el éxito de un ministro.
Registros de servicio. El incremento en el sueldo basado en la ordenación y en los años de servicio es una forma de evaluación que la iglesia usa.
Cuestionarios abiertos y cerrados. Los cuestionarios de preguntas cerradas conducen a la cuantificación, mientras que los de preguntas abiertas son menos cuantificables. Las reuniones con mentalidad abierta para analizar los resultados del proceso son más difíciles de procesar, pero son, por lo general, más útiles para el pastor que los datos numéricos, porque tienden a describir específicamente los comportamientos del liderazgo.

Peligros y oportunidades de la evaluación

La intimación, “usted va a ser evaluado”, produce más sentimientos negativos que positivos en un empleado. Algunos ministros se sienten inseguros y atemorizados por lo que el campo “les está haciendo”, mientras observan que los oficiales de la asociación generalmente no están bajo proceso de evaluación.

Algunos ministros pueden sentirse humillados ante la sola mención de la evaluación. Perciben un destello en los ojos de la junta de la asociación y sienten que la evaluación no es más que un intento de reunir información que podría usarse contra ellos en algún momento. Hay una percepción similar de parte de los miembros de la iglesia, quienes alegremente dan la bienvenida a la evaluación ministerial, para ayudar al pastor. Puede ser que los ministros se sientan disgustados y es posible que manipulen las cosas para obtener una “buena” evaluación, o evitar de una forma u otra una aplicación significativa del proceso.

Dada la ansiedad y el temor naturales que el proceso de evaluación suscita, los secretarios ministeriales cuidadosos tratan de emplear los instrumentos de evaluación menos intimidantes y establecer la atmósfera correcta con la esperanza de implementar una evaluación significativa sin alienar a los pastores.

Por el lado positivo, la evaluación es una oportunidad para que los pastores, los dirigentes y las organizaciones aprendan. La evaluación está en el mismo centro de todas las organizaciones de aprendizaje. Las organizaciones y los líderes que aprenden se involucran continuamente en actividades para determinar sus aptitudes y evaluar sus limitaciones. Los líderes de éxito hacen todo lo posible para desarrollar y compensar sus limitaciones. Los líderes o las organizaciones que aprenden no se enfocan en la evaluación como un objetivo, sino en medir tanto la efectividad como la eficiencia de la misión. Al enfocarse en la misión, se pueden identificar las normas necesarias para alcanzarla. Y estas normas, a su vez, pueden llegar a ser la medida del desempeño que sirva después para diseñar sistemas más efectivos de evaluación.

Incrementar la efectividad de la evaluación pastoral

La evaluación de la obra pastoral ha llegado para quedarse. Pero no tiene por qué crear inseguridad. Podría convertirse en un instrumento positivo del aprendizaje y para cumplir la misión del ministerio tal como la ejerce el pastor, la iglesia local y la iglesia mundial. Aquí presentamos siete sugerencias para que las evaluaciones se conviertan en herramientas más efectivas.

Evaluar a través de la junta directiva de la iglesia local. Al limitar el proceso de evaluación sólo a los pastores, enviamos una señal errónea a las iglesias locales. A la iglesia, como cuerpo organizado de Cristo, se le ha confiado la responsabilidad de evangelizar al mundo (Mat. 28:18,19; 1 Ped. 2:9). Los pastores, como miembros de ese cuerpo, desempeñan un papel especial al dirigir, equipar y pastorear al rebaño mientras cumple su misión (Efe. 4:8-11). Bíblicamente, los pastores son responsables de la supervisión del ministerio de la iglesia y debieran ser evaluados para saber si su liderazgo es efectivo y cómo puede mejorarse. Sin embargo, a la iglesia local, por su misma naturaleza, se la dota de un ministerio colectivo que va más allá de la obra específica del pastor local.

La iglesia local elige a sus administradores locales y otros dirigentes para supervisar varias ramas de la obra. Ningún pastor tiene autoridad unilateral para escoger su grupo de oficiales. El papel de estas personas elegidas es tan vital para el éxito del ministerio de la congregación local como lo es la obra del pastor. Es claro que la misma naturaleza del proceso de la comisión de nombramientos implica que la iglesia no depende de la acción de una sola persona. Cada año o cada dos años nos reunimos como comisión de nombramientos con el propósito de distribuir responsabilidades para la obra de la iglesia. Por tanto, cualquier sugerencia de evaluar sólo al pastor refleja una eclesiología errónea, infiriendo que el pastor es el único responsable del éxito del ministerio de la iglesia y que todos los demás oficiales de la iglesia local no lo son.

Por tanto, la evaluación debe analizar no sólo la obra del pastor, sino también la de los oficiales de la congregación local. Los dirigentes elegidos también necesitan saber en qué forma percibe la congregación su liderazgo. Más aún, la evaluación de todos los líderes de la congregación local crea un clima de simpatía y apoyo que puede beneficiar a los pastores cuando lleguen los resultados de su evaluación. También conlleva el beneficio de una evaluación efectiva aplicada en cualquier situación: la de mejorar el desempeño de los oficiales de la iglesia local.

Que la evaluación sea un proceso de arriba hacia abajo en el cual participe el personal del campo local, la unión, la división y la Asociación General. La tarea del liderazgo pastoral es tan amplia, subjetiva, y personal, que la sola idea de que se les pida cuentas de aspectos específicos del ministerio puede ser abrumadora para los pastores. Los pastores necesitan a alguien que les ayude en todo el proceso. Escucharán con mucha más receptividad a alguien que haya pasado a través de un proceso similar, con quien puedan compartir experiencias de los resultados de su propia evaluación. Si los líderes son serios acerca de la evaluación, dirigirán con el ejemplo.
Elija a evaluadores que tengan entrenamiento y experiencia en el proceso. Quienes evalúan debieran comprender el impacto que la evaluación puede tener sobre un empleado. El mayor peligro de la evaluación, tal como se conduce en la actualidad, es que nadie sabe quién será responsable del desarrollo del pastor cuando salgan los resultados. Ni tampoco se entrena a nadie en la administración de la evaluación. Los dirigentes de la iglesia que son serios acerca de la evaluación deben proveer entrenamiento en el uso y manejo de la evaluación para todos los que están involucrados. Los instrumentos que se usen para reunir información debieran conformarse con el principio PEVE: es decir, deberían ser precisos, exactos, viables y esenciales. Esto quiere decir que incluso el diseño de los instrumentos que se usen para reunir la información evaluativa será realizado por personal capacitado en el área. La información, correctamente reunida y procesada, ayudará a los pastores a identificar áreas específicas donde pueden mejorar su desempeño sin inyectar temor e inseguridad en su vida profesional.
Que la evaluación pastoral funcione como una oportunidad para el desarrollo. Las evaluaciones que tienen una dimensión orientada hacia el desarrollo diagnosticarán las fortalezas y debilidades del pastor, con el propósito de mejorar los fundamentos de sus habilidades. La diagnosis sola no es suficiente. La iglesia redentiva incluirá en la evaluación prescripciones para el mejoramiento del desempeño. La evaluación pastoral nunca debiera ser una actividad aislada, sino parte de un programa integral de desarrollo. Esto significa que la iglesia debiera hacer provisiones, incluyendo tiempo y recursos, para ayudar a los pastores a fortalecerse donde saben que son débiles. Talleres, cursos de superación personal, consultas privadas, la ayuda de un mentor, supervisión mutua entre compañeros, educación continua, etc., todos estos factores deben considerarse dentro del proceso de evaluación.
Que la evaluación pastoral sea un proceso triangular. Con el propósito de maximizar el desarrollo de los pastores, la retroalimentación de la evaluación debe proceder de tres públicos: los miembros de la iglesia, los administradores (personal del campo local) y los compañeros (ministeriales). Estos tres grupos tenderán a equilibrar la evaluación. La historia y la experiencia muestran que mientras más redondeada sea la retroalimentación de la evaluación, más útil será para el pastor.
Separe la evaluación para el desarrollo de la evaluación personal. El campo local conduce y mantiene la evaluación del personal para los propósitos de contratación, promoción y finiquito. La evaluación para el desarrollo debiera estar fuera de la supervisión directa del campo local y bajo el control del ministro. Esta separación minimizará la tendencia natural o la tentación del personal de la asociación a usar la información reunida para propósitos de desarrollo para hacer decisiones de personal. La organización empleadora tiene el derecho de administrar la evaluación del personal, y esta clase de evaluación puede dar objetividad a la toma de decisión en cuanto al personal que el ministerio no había conocido antes. ¿Los resultados? El uso de la evaluación para el desarrollo se pierde cuando el uso administrativo es primero. Si la verdadera retroalimentación evaluativa ha de obtenerse, y si los comportamientos de resentimiento y engaño han de evitarse, entonces la evaluación para el desarrollo debe separarse de la evaluación del personal. Además, la evaluación para el desarrollo deben iniciarla y controlarla el pastor y los líderes de la congregación local.
Incluya los resultados de la evaluación del personal en la planeación sucesiva. Una vez que la organización ha completado la evaluación del personal, debe preocuparse de cómo recompensará a los pastores que rinden servicios excepcionales al cuerpo de Cristo. ¿Por qué gastar dinero y asegurar la obtención de información vital sobre el desempeño del pastor si los resultados no tendrán ninguna parte en las responsabilidades que se le dé en una asociación? ¿No debería identificarse en una forma clara cualquier desempeño excepcional? Es tiempo de que la iglesia reconozca la diferencia entre el desempeño excepcional y el mediocre de los pastores y recompense aquél públicamente.

Conclusión

La evaluación, como el aprendizaje, nunca termina. Nosotros trabajamos, evaluamos, planeamos el mejoramiento, y volvemos a la práctica de nuestra tarea. La evaluación es un proceso, no un producto. Cuando se ve como un proceso, allana el camino para formar líderes que aprendan cada día, que estén bien informados, y que se preocupen por los demás.

Sobre el autor:

Leslie Pollard, D. Min., Ph.D., es pastor de la iglesia de Oakwood College en Huntsville, Alabama.

Prudence Pollard, Ph.D., es vice presidente del Departamento de administración, planeación y recursos humanos de Oakwood College.