A igreja é um mosaico geracional, uma obra viva feita de peças que vieram de épocas diferentes, lapidadas por dores, esperanças e linguagens distintas. Nesse mosaico, cada geração traz consigo suas próprias cores. Juntos, esses fragmentos compõem uma imagem maior do que qualquer parte isolada poderia revelar. Contudo, uni-los exige uma maestria artística que muitos líderes consideram complexa, árdua e até impossível.

Trata-se de um processo que envolve, em primeiro lugar, o reconhecimento de que a igreja é um ambiente multigeracional, seguido de uma conscientização intencional da membresia e da adoção de um modelo intergeracional¹ de estrutura, ministérios e serviços. Assim, os líderes da igreja são chamados a avançar para um estágio de liderança capaz de integrar as diferenças como um recurso estratégico para o cumprimento da missão.

Essência multigeracional

A igreja, segundo o testemunho das Escrituras, constitui-se essencialmente como uma comunidade multigeracional, na qual crianças, jovens, adultos e idosos participam ativamente da vida e da liderança do povo de Deus. Desde o ministério de Jesus – que acolheu as crianças como parte legítima da comunidade de fé (Mc 10:14) – até as orientações apostólicas que reconhecem e regulam a convivência entre diferentes faixas etárias (1Tm 4:12; 1Tm 5:1, 2), percebe-se uma clara consciência da diversidade geracional no seio da igreja. O discurso de Pedro em Atos 2, ao citar o profeta Joel, reforçou essa visão ao atribuir papel profético tanto aos jovens quanto aos idosos, enquanto textos como o Salmo 145:4 evidenciam a transmissão intergeracional da fé.

No âmbito da liderança, a Bíblia apresenta constantes interações entre gerações, frequentemente mediadas por relações de mentoria, seja por vínculos familiares, seja por laços espirituais. Além disso, líderes de diferentes idades foram chamados e utilizados por Deus ao longo da história bíblica, desde crianças (como Josias) e jovens (como José) até adultos e idosos em idade avançada (como Moisés). Essa diversidade etária na liderança confirma que a igreja não é chamada à uniformidade geracional, mas à convivência harmoniosa entre gerações.

Dessa forma, a Escritura aponta para uma liderança consciente da pluralidade etária como parte constitutiva da igreja, rejeitando modelos monogeracionais que silenciam outras vozes. Ao mesmo tempo, é necessário reconhecer que essa diversidade, embora rica, pode gerar tensões, tornando o convívio um desafio pastoral e um campo potencial de conflitos entre gerações.

Conflito de gerações

Por mais fortes que sejam os vínculos entre as pessoas que compartilham o mesmo espaço, observa-se que os grupos geracionais frequentemente se encontram desconectados e, por vezes, envolvidos em conflitos que atravessam de forma significativa as estruturas sociais. No mundo corporativo, por exemplo, empresas de vários setores foram processadas nos últimos anos por discriminação etária, evidenciando tensões entre gerações no mercado de trabalho.²

Além disso, de acordo com levantamento realizado pela empresa de pesquisa e consultoria Frank N. Magid Associates, mais da metade dos trabalhadores afirma não considerar provável conseguir se relacionar bem com um colega de outra geração.³ Dados como esses ilustram a magnitude e a complexidade do desafio da integração geracional enfrentado pela liderança atual.

Se o desafio já é imenso no contexto corporativo, no ambiente religioso, em que os conflitos são percebidos como uma ameaça aos pilares da fé de uma comunidade, esse obstáculo se agiganta. Assim, compreender o conflito de gerações deixa de ser mera análise sociológica e passa a ser uma necessidade estratégica para qualquer liderança comprometida com a unidade, a harmonia e o destino de sua congregação. Por isso, torna-se necessário analisar ao menos três das principais raízes dos conflitos geracionais:

1. Orgulho geracional. George Orwell sintetizou as raízes das tensões existentes entre as gerações ao dizer que “cada geração se imagina mais inteligente do que a anterior e mais sábia do que a que vem depois dela”.⁴ Assim, o orgulho e a autossuficiência de cada geração são o ponto de ignição do conflito de gerações.

2. Hierarquia de valores distinta. Cada geração tende a considerar centrais certos elementos da fé que, para outras, ocupam uma posição periférica. Isso não significa, necessariamente, que uma geração despreze por completo os aspectos que outra considera de extrema importância; significa, antes, que não lhes atribui o mesmo peso que a outra julga adequado. Isso, por si só, já é motivo para atrito.

3. Diferentes interpretações de uma mesma realidade. Cada geração tem leituras distintas sobre elementos da liturgia e da missão. Para alguns, por exemplo, prestar reverência significa manter-se em quietude; para outros, a reverência se expressa na euforia de um aplauso. Quando essas interpretações se encontram em um ambiente marcado pela ausência de escuta, aquilo que deveria ser apenas diversidade transforma-se em tensão, e o que deveria somar passa a disputar espaço.

A esta altura, vale destacar que o conflito entre gerações pode gerar desdobramentos positivos quando bem administrado. Augusto Comte já observava que as mudanças na sociedade acompanham as mudanças de gerações, pois é o conflito entre elas que gera a insatisfação com o status quo.⁵ Assim, os conflitos geracionais não representam apenas rupturas ou ameaças à unidade, mas podem funcionar como catalisadores de transformação, desde que mediados por uma liderança capaz de harmonizar as vozes do passado, do presente e do futuro.

Liderando gerações

Estudos contemporâneos nas áreas de liderança organizacional e sociologia do trabalho apontam que “ambientes multigeracionais, quando bem conduzidos, apresentam maior desempenho” e oferecem uma formação de talentos mais sólida.⁶ Além disso, “83% dos executivos globais concordam que forças de trabalho multigeracionais são fundamentais para o crescimento e o sucesso dos negócios”.⁷ Diante desse desafio, executivos de grandes empresas globais reconhecem que a idade – assim como a inclusão de pessoas com deficiência – é uma das áreas da gestão da diversidade que mais demanda programas de melhoria.⁸

Ainda que essas pesquisas tenham origem no contexto corporativo, seus princípios dialogam de forma significativa com a realidade da igreja. Pastores, anciãos e líderes em geral precisam, portanto, desenvolver práticas que os habilitem a se tornar curadores de tensões geracionais, e não meros árbitros em meio aos conflitos. Nesse sentido, algumas práticas para lidar com os conflitos entre gerações e seus possíveis desdobramentos podem ser muitos úteis. Vejamos algumas delas:

Pratique a “escutatória”: Em uma de suas crônicas, o erudito Rubem Alves observa que há grande oferta de cursos de oratória, mas nenhuma demanda por “escutatória”. Trata-se de um neologismo para descrever uma realidade indigesta: “Todo mundo quer aprender a falar. Ninguém quer aprender a ouvir.”⁹ Não é isso que acontece em muitas de nossas igrejas?

Se o conflito de gerações é causado em grande medida pelo orgulho geracional, é válido salientar que “nossa incapacidade de ouvir é a manifestação mais constante e sutil da nossa arrogância e vaidade. […] A gente não aguenta ouvir o que o outro diz sem logo dar um palpite melhor, sem misturar o que ele diz com aquilo que a gente tem a dizer. Como se aquilo que ele diz não fosse digno de descansada consideração e precisasse ser complementado por aquilo que a gente tem a dizer, que é muito melhor”.¹⁰

Para não cair nessa armadilha, é necessário ouvir nossos irmãos. Nesse sentido, por exemplo, podem ser realizadas pesquisas na igreja para identificar quais músicas gostariam de cantar, quais temas de mensagens consideram mais atrativos e de quais ações desejam participar. Após ouvir os membros, a igreja deve planejar suas atividades considerando os recortes das respostas por faixas etárias (desde crianças até idosos). Assim, todas as gerações se sentirão igualmente ouvidas e representadas na experiência do culto.

Adote uma liderança “multivocal”: Esse termo é usado por Brian Uzzi diante da complexidade da realidade multigeracional e do desafio de adotar um paradigma intergeracional.¹¹ Jessica Stollings explica que “isso significa tornar-se o tipo de líder capaz de se identificar com cada membro da equipe ministerial e da congregação e de reunir suas perspectivas para o benefício de todos”.¹² Assim, a liderança da igreja se afasta de uma postura geracional partidária e passa a atuar como voz representativa de toda a congregação, considerando tanto cada uma de suas partes quanto o conjunto.

Busque a terceira alternativa: Em situações de conflito, a primeira alternativa costuma ser “o meu jeito”, em contraposição à segunda: “o seu jeito”. Stephen Covey propõe que, nesses dilemas, uma terceira via seja buscada, promovendo a conciliação entre essas duas alternativas.¹³ Muitas vezes, no contexto da igreja, essa terceira via é uma combinação das duas primeiras. Em outras palavras, é importante compreender que a forma como lidamos com a realidade não se limita ao “meu jeito” ou ao “seu jeito”, mas pode, em muitos casos, resultar da conciliação entre ambos, dando origem ao “nosso jeito” como uma alternativa viável.

John Scorza, citando Malcolm Gladwell, observa que gerações mais velhas tendem a compreender o funcionamento das organizações sociais em termos de hierarquia, enquanto as mais jovens enxergam esse fenômeno a partir de um paradigma de networking.¹⁴ Trata-se de um exemplo claro de visões de mundo coletivas que podem entrar em rota de colisão se não forem devidamente administradas. Como afirma Gladwell: “O networking pode ser capaz de iniciar revoluções, mas não consegue concluí-las. Uma forma não é melhor do que a outra. São duas formas diferentes, com conjuntos muito distintos de forças e fraquezas. […] O que precisamos é de um sistema em que extraiamos o melhor das redes e o combinemos com o melhor das hierarquias.”¹⁵

A busca por essa terceira via frequentemente conduz a igreja a experimentar transformações que só podem ser alcançadas como resultado da sinergia proposta por esse modelo de pensamento.

Integre os departamentos e serviços da igreja: Um modelo intergeracional de liderança precisa considerar a integração entre os departamentos, ministérios e serviços, os quais devem dialogar de forma constante entre si. Isso pode soar como algo novo, mas não é. Vale destacar também que “os departamentos existentes desde a Associação Geral até a igreja local estão ligados entre si verticalmente, e cada departamento está ligado aos demais em seu próprio nível, horizontalmente”.¹⁶

Dessa forma, promover ações conjuntas entre os diversos ministérios agrega valor à construção desse processo. Atividades do Ministério Jovem na sala dos bebês, momentos musicais com crianças na hora do culto, piqueniques com perguntas entre gerações promovidos pelo ancionato, entre outras iniciativas, viabilizam a integração entre as diferentes gerações e fortalecem a vida comunitária da igreja. A adoção dessas práticas auxiliará o líder na criação de um ambiente verdadeiramente intergeracional, no qual não apenas múltiplas gerações estejam presentes, mas interajam da forma mais harmoniosa possível.

Conclusão

No fim das contas, o objetivo do modelo de liderança intergeracional é a comunhão que acontece “quando a beleza do outro e a beleza da gente se encontra num contraponto”. Tal tarefa só será possível evitando estereórótipos e preconceitos etários que podem ser superados por meio da criação intencional de espaços de colaboração mútua e diálogo intergeracional.¹⁸

A beleza dessa obra de arte chamada igreja surge quando as gerações se inclinam umas às outras, não para abdicar de suas convicções próprias, mas para permitir que o Espírito redesenhe o todo. Assim, em um colorido mosaico de gerações, cada peça reconhece que, isoladamente, não passa de um caco, mas compreende que, ao unir-se às demais, compõe uma obra de arte capaz de refletir a imagem do próprio Deus.

Diego Barros, líder da Igreja Adventista no estado de Sergipe

Referências

¹ “Multigeracional significa que existe pluralidade de gerações em convívio, mas não analisa a
relação entre elas. Num ambiente multigeracional, há tolerância, mas não integração”. Já no
ambiente intergeracional, “há mutualidade abrangente, igualdade e reciprocidade, o que torna
a transformação individual ou coletiva mais provável” (ver Holly C. Allen [org.], Intergenerate:
Transforming Churches Through Intergenerational Ministry [Abilene, TX: Abilene Christian University
Press, 2018], p. 18). Vale salientar ainda que um ministério intergeracional não é apenas sobre (e
para benefício de) crianças e jovens; é sobre pessoas de todas as gerações.

² Sheila Callaham, “Citibank, IBM, IKEA: Age Discrimination Lawsuits on the Rise”, Forbes, disponível em , <link.cpb.com.br/918a04> acesso em 9/2/2026.

³ Quentin Forttrell, “Step Aside, Generation X – the Millennials Are Coming”, MarketWatch, disponível em <link.cpb.com.br/5e1cad>, acesso em 9/2/2026.

⁴ Sonia B. Orwell e Ian Angus (orgs.), The Collected Essays, Journalism and Letters of George Orwell:
My Country Right or Left, 1940-1943 (Londres: Secker & Warburg, 1968), v. 4, p. 51.

⁵ “Auguste Comte on the Natural Progress of Human Society”, Population and Development Review 37 (2011), p. 389-394, disponível em <link.cpb.com.br/c1f181> , acesso em 9/2/2026.

⁶ AARP, Global Insights on the Multigenerational Workforce August 2020, disponível em: <link.cpb.
com.br/db0dfb>, acesso em 9/2/2026.

⁷ OECD, Promoting an Age-Inclusive Workforce: Living, Learning and Earning Longer, Paris: OECD Publishing, disponível em: <https://doi.org/10.1787/59752153-en> , acesso em 9/2/2026.

⁸ Forbes Insights, Global Diversity and Inclusion: Fostering Innovation through a Diverse Workforce, disponível em: <link.cpb.com.br/f5330f>, acesso em 9/2/2026.

⁹ Rubem Alves, O Amor que Acende a Lua (Campinas, SP: Papirus, 2008), p. 65.

¹⁰ Alves, O Amor que Acende a Lua, p. 67

¹¹ Brian Uzzi, “Great Leaders Can Think Like Each Member of Their Team”, em Harvard Business Review, disponível em: <http://link.cpb.com.br/44ee12>, acesso em 9/2/2026.

¹² Allen, Intergenerate p. 113.

¹³ Stephen R. Covey, The 3rd Alternative: Solving Life’s Most Difficult Problems (Nova York:
Free Press, 2011).

¹⁴ Allen, Intergenerate, p. 113.

¹⁵ Allen, Intergenerate, p. 114, 115

¹⁶ Jolivê Chaves e Diego Barros, “As Bases Filosóficas do Evangelismo Integrado na História do Adventismo”, Práxis Teológica 21 (2025), disponível em: <link.cpb.com.br/37d5c9>, acesso em 2/1/2025

¹⁷ Alves, O Amor que Acende a Lua, p. 71.

¹⁸ Michael S. North e Susan T. Fiske, “Modern Attitudes Toward Older Adults in the Aging World: A CrossCultural Meta-Analysis”, Psychological Bulletin 141 (2015), p. 993-1021.