Moverse de la zona de comodidad a la zona de peligro no es propio de los corazones tímidos.

Un buen ejemplo sobre nuevos paradigmas es la historia de los relojes suizos, citada por James Emery White.[1] Suiza fabricaba los mejores relojes del mundo y estaba siempre comprometida con el constante mejoramiento de su técnica. Fueron los suizos los que inventaron las manecillas de los minutos y de los segundos. Ellos lideraron la tecnología mundial en el descubrimiento de las mejores técnicas de fabricación de mecanismos internos de relojes, desde los modelos a prueba de agua hasta los de pared. En 1968, Suiza fabricaba el 65% de los relojes del mundo y embolsaba aproximadamente el 90% de los lucros del comercio mundial.

Pero entre 1979 y 1981,52 mil de los 62 mil operarios de sus fábricas perdieron el empleo y el país pasó a controlar solo el 10% del mercado mundial. Sus ganancias cayeron a menos del 20%, porque los suizos se negaron a considerar una nueva tecnología: los relojes movidos a cuarzo, inventados por ellos mismos, pero que fueron rechazados porque no se les podía dar cuerda. Era un cambio de paradigma muy grande para los patrones suizos. La empresa Seiko implementó la tecnología y se convirtió en la líder del mercado mundial.

El pasado, que era tan seguro, lucrativo y dominante, fue destruido por la poca disposición a considerar el futuro. El éxito del pasado les impidió considerar las implicancias de un mundo en cambio, y admitir que las realizaciones del pasado no garantizan el éxito del futuro. De manera semejante, los métodos y las prácticas establecidas por la generación pasada han moldeado el ministerio, la evangelización y la organización de la iglesia del siglo XXI. Reconsiderar estas prácticas no compromete para nada el mensaje. Cristo enseñó acerca de la naturaleza del cambio: “Nadie corta un pedazo de un vestido nuevo y lo pone en un vestido viejo; pues si lo hace, no solamente rompe el nuevo, sino que el remiendo sacado de él no armoniza con el viejo. Y nadie echa vino nuevo en odres viejos; de otra manera, el vino nuevo romperá los odres y se derramará, y los odres se perderán. Mas el vino nuevo en odres nuevos se ha de echar; y lo uno y lo otro se conservan” (Luc. 5:36-38).

Malphurs afirma que muchas personas rechazan los cambios porque prefieren el statu quo. Escogen permanecer en su propio mundo, en lugar de aventurarse al mundo público de lo desconocido. Esas personas pueden ser comparadas con los niños que, si pudieran, preferirían la comodidad y la seguridad del útero materno al nacimiento en un mundo lleno de situaciones imprevistas y potencialmente doloroso e incómodo. Moverse de la zona de comodidad hacia la zona de peligro, donde serán vulnerables, no es propio de los corazones tímidos.[2]

Personas y cambios

Para algunas personas, el cambio puede implicar la pérdida de poder y prestigio. Otras resisten las innovaciones por desconfiar de los líderes, por causa del estrés generado en el proceso de cambio, por el excesivo apego a las tradiciones muy acariciadas y por causa de ciertos aspectos de su temperamento. Los estudios realizados por E. Rogers y F. Shoemaker[3] sugieren las siguientes categorías con relación a la manera en que encaran los cambios:

Innovadoras. El 3% de las personas se muestran soñadoras, creativas y entusiastas en relación con los cambios. Hablan mucho acerca de innovaciones, pero no son buenas para implementarlas.

Entusiastas. Aproximadamente el 14% de los miembros de iglesia están cansados del statu quo y, por lo tanto, son optimistas y receptivos a las nuevas ideas. Una estrategia de cambio debe incluir estas dos primeras clases en los programas y las propuestas.

Conservadores. Cerca del 34% de los miembros no reaccionan hasta que tienen todas las evidencias positivas. Ambivalentes, no buscan los cambios, pero tampoco se resisten a ellos. Les gusta el rótulo de conservadores y son fieles al pastor. Solo quieren tiempo para reflexionar.

Reluctantes. Aproximadamente el 34% de los miembros pueden hablar mal del cambio. Pero, con el pasar del tiempo, cambian de opinión. No son fácilmente convencidos acerca de la importancia de la nueva idea.

Resistentes. Cerca del 15% de los miembros son personas tradicionales que pueden oponerse abiertamente a los cambios. Se encuentran bastante comprometidas con el statu quo.

El mejor momento

Según Win Arn,[4] hay ciertos momentos en el desarrollo de una iglesia en que su ciclo de vida puede verse interrumpido a través de intervenciones. Estos momentos deben ser vistos como ventanas abiertas para cambios positivos:

Momentos de crisis. Las crisis tienen gran potencial para comenzar un cambio (Éxo. 18; Neh. 1:2-11; Hech. 6:1). Pueden tomar varias formas: disminución del número de miembros, falta de jóvenes en la iglesia, divisiones internas, condición moral de los miembros que evidencia falta de espiritualidad.

Transferencia del pastor. La llegada de un nuevo pastor puede motivar la revitalización del distrito. Los miembros siempre le otorgan crédito extra al nuevo pastor, pues quieren causar buena impresión. El axioma enseñado en los seminarios: “no haga cambios el primer año” ha probado ser ineficaz. El período de “luna de miel” puede ser el mejor momento para introducir nuevas ideas.

Establecimiento de nuevas iglesias. Las nuevas iglesias son más receptivas a las ideas que las congregaciones más antiguas.

Nominación de oficiales. El comienzo del nuevo año eclesiástico es la oportunidad para renovar la junta de la iglesia.

Durante reavivamientos.

Seminarios en el área de crecimiento de iglesia.

Con el propósito de ayudar a discernir el momento correcto para sugerir cambios, John Maxwell presenta la siguiente lista de verificación.[5] Las respuestas negativas indican que el cambio será difícil:

* ¿Beneficiará este cambio a los miembros? () Sí () No

* ¿Es compatible con los propósitos de la organización? () Sí () No

* Los formadores de opinión (20% de los miembros) ¿son favorables? () Sí () No

* ¿Es posible probar el cambio antes de comprometerse totalmente con él? () Sí () No

* ¿Hay suficientes recursos financieros, humanos y físicos? () Sí () No

* ¿El cambio es irreversible? () Sí () No

* El cambio ¿produce beneficios corto y largo plazo? () Sí () No

* El liderazgo, ¿está capacitado para implementar el cambio? () Sí () No

*¿Es oportuno el momento? () Sí () No

Cómo hacer el cambio

La oración y la persona correcta en el momento adecuado son grandes agentes de cambio. A pesar de todo, el proceso puede ser más bien comprendido por la fórmula de Lewis, mencionada por Lyle Schaller: descongele la situación actual, mueva a la iglesia hacia otro nivel, congele el nuevo nivel.[6] Emory Griffin establece una analogía interesante entre el proceso de cambio y la fabricación de una vela.[7] Para hacer la vela, primeramente se derrite la cera, lo que corresponde a la fase de descongelación de Lewis. Entonces, se amolda la cera derretida para que asuma la forma de una vela, como sucede cuando las personas son movidas al nuevo nivel. Finalmente, la vela se solidifica por el enfriamiento.

Derretir. Usar informaciones y agentes de cambio para comenzar una disconformidad intencional, llamando la atención hacia la imagen de la iglesia en la comunidad (Neh. 2), traer a la memoria los mejores tiempos de la iglesia o desafiarla a buscar un ideal deseado.

Amoldar. Lanzar la nueva visión (Neh. 1:2-4), desarrollar un plan, reclutar un equipo, movilizar a la acción.[8]

Congelar. Hacer evaluaciones regulares.

Cómo cambiar hacia los Grupos Pequeños

* Establezca una base de oración para su proyecto.

* Recoja todas las informaciones posibles sobre la dinámica de los Grupos pequeños: datos sociales, demográficos y económicos disponibles acerca de la comunidad y la iglesia local (tasa de crecimiento anual y decenal, métodos evangelizadores que funcionaron en el pasado, composición etaria de los miembros, mayores causas de apostasía y otros).

* Desarrolle un núcleo de cristianos consagrados que se convertirán en discípulos del pastor. Entrénelos y provéales equipamiento, como si su pasturado dependiera de ellos. Seleccionar líderes es esencial, y las cualidades requeridas son estas: pasión evangelizados, entusiasmo, dedicación, tiempo para la oración y el estudio de la Biblia.

* Ofrezca regularmente seminarios de entrenamiento, para desafiar a líderes y a ancianos. Hay dos maneras básicas de entrenar a los líderes para los Grupos pequeños. La primera consiste en ofrecer sesiones de entrenamiento de fines de semana con instrucción básica sobre el funcionamiento de ellos. La segunda manera es comenzar un Grupo prototipo con posibles líderes. El discipulado no es productor de un curso de lecciones, sino del compromiso (1 Tes. 1:5-7). Este modelo es ventajoso para las iglesias que han fallado en la implementación de Grupos pequeños en el pasado y tienen pocos líderes experimentados para iniciar el proyecto.

* Sea flexible. Permita que los Grupos pequeños se agrupen por área geográfica, afinidad, categorías (jóvenes, adultos) o de acuerdo con los dones espirituales. Independientemente del abordaje escogido, defina los siguientes elementos comunes a todos los Grupos: propósito (quién se unirá, objetivos y currículo que será adoptado), acuerdo entre los miembros del Grupo (reglas, horarios, período de existencia del Grupo), planificación (dónde se reunirán, responsabilidades individuales, eventos sociales y evangelizadores), y evaluaciones.

* Establezca una estructura capaz de supervisar, animar y apoyar a los Grupos pequeños de su iglesia (Éxo. 18). Nombre un coordinador general y tenga encuentros periódicos con los líderes, pidiéndoles informes. Asigne a cada miembro del Grupo una responsabilidad.

* Desarrolle una estrategia de discipulado que incluya actividades evangelizadoras, y actividades para nutrir y fortalecer a los nuevos creyentes. Cree una ruta de progreso espiritual para los miembros de los Grupos. Un modelo sugerente es considerar tres niveles de desarrollo espiritual, basados en 1 Juan 2:12 al 14: hijos, jóvenes y padres.[9]

* Promueva los Grupos pequeños en su iglesia. A fin de que las personas entiendan y asimilen la visión del líder, es necesario educarlas, y recordar continuamente el valor y la importancia de los Grupos. Eso puede ser realizado por medio de sermones, el boletín de la iglesia, folletos, presentaciones en PowerPoint, dramatizaciones, camisetas y DVD promocionales.

• Desarrolle dos estrategias: una para conquistar nuevos creyentes, y otra para nutrirlos, fortalecerlos y conservarlos en la iglesia.
• Ministre regularmente seminarios para motivar e inspirar líderes y a ancianos. Reconózcalos con certificados, pines y elogios públicos sinceros y amorosos por el trabajo realizado y por la dedicación.

Compromiso misionero

Pida a cada Grupo que realice proyectos misioneros anuales. Una sugerencia es el programa de Semana Santa, en el primer semestre, y otro en septiembre, durante la primavera. Otra idea válida es la realización de cruzadas de decisiones dirigida por el pastor, durante una semana o quince noches, para la cosecha en territorios en que dos o más Grupos sembraron.

Sugiera que cada miembro realice su acuerdo o su pacto en relación con el Grupo. Eso será más eficaz si usted, primeramente, predica un sermón acerca del significado y la importancia de los pactos.

¡Los Grupos pequeños funcionan!

Cuando las personas unen sus dones y buscan el poder del Espíritu Santo para realizar el servicio divino, se convierten en instrumentos poderosos en las manos del Salvador

Recuerdo haber compartido estos principios en una iglesia que estaba perdiendo miembros durante años. Los miembros fueron divididos en grupos, con tares específicas en territorios delimitados. Pasados dos meses de preparativos, se realizó una cruzada de cosecha que tenía como base el programa de los Grupos pequeños. Sesenta personas fueron bautizadas como resultado de ese esfuerzo, la iglesia fue reavivada y una nueva congregación fue establecida. Este es el cuerpo de Cristo en acción: hombres y mujeres unidos, esforzándose y animándose mutuamente para el servicio. Oro para que cada uno de nosotros forme parte de un Grupo pequeño, en el que podremos reunir nuestros dones, oraciones y desarrollar el compañerismo en un gran movimiento para Cristo Jesús.

Sobre el autor: Profesor en el Seminario Teológico de la Facultad Adventista de Bahia, República de Brasil.

Referencias

[1] James Emery White, Rethinking the Church: a challenge to Creative redesign in an age of transition (Grand Rapids, MI: Baker, 1997).

[2] Aubrey Malphurs, Pouring New Wine into Old Wineskins: how to change a church without destroying it (Grand Rapids, MI: Baker, I 1993), pp. 81, 82.

[3] E. M. Rogers y F. F. Shoemaker, The Communication of Innovations (New York: Free Press, 1971), pp. 45-55.

[4] Win Am, The Pastor’s Manual for Effective Ministry (Monrovia, CA: Church Growth Inc., 1988), p. 43.

[5] John Maxwell, Developing the Leaders Without You (Nashville, TN: Thomas Nelson, 1993), pp. 54, 55.

[6] Lyle E. Schaller, The Change Agent (Nashville, TN: Abingdon, 1972), p. 86.

[7] Emory A. Griffin, The Mind Changers (Wheaton, IL: Tyndale, 1977), p. 4.

[8] Gary E. Tangemaru The Disciple-Making Church in the 21 st Century (Fort Washington, PA: Christian Literature Crusade, 1996), pp. 126-133.

[9] Ralph Neighbor, Where do You Go from Here? (Houston, TX: Touch Ministries, 2000), pp. 250-260.