Ser un verdadero líder es ser un verdadero siervo. La fortaleza noproviene de las manifestaciones externas de poder sino de la determinación interior de vivir para servir a Dios y al hombre.

Samuel Blizzard, en un estudio muy significativo realizado hace unos 35 años, mostró que si hay una función que los pastores valoraban menos y en la que sentían que eran poco efectivos y no experimentaban satisfacción en su obra, era el liderazgo y la administración.[1] Más o menos por la misma época Richard Niebuhr habló acerca de una nueva imagen del pastor que estaba surgiendo, y la llamó “pastor director”.[2] Allí reside una de las más grandes ironías del ministerio en nuestros días: El liderazgo se coloca sobre el pastor aun cuando él luche por proyectarse a sí mismo como un siervo-pastor. ¿Cómo puede uno ser siervo y líder a la vez? El tipo de liderazgo de Jesús presenta algunas respuestas posibles en cuanto a cómo organizó y educó a sus discípulos para el ministerio. Lucas 6: 12, 13 señala que la forma en que Jesús seleccionó a sus discípulos no fue arbitraria ni casual. “En aquellos días él fue al monte a orar, y pasó la noche orando a Dios. Y cuando era de día, llamó a sus discípulos, y escogió a doce de ellos, a los cuales también llamó apóstoles”. La oración y mucha reflexión precedió al llamamiento de los miembros del equipo. Herbert Lockyer observa que “para el ojo externo parecería que el alfarero divino había elegido una arcilla bastante común de la cual sacar testigos y hombres poderosos”.[3] Poco instruidos y prácticamente nada a su favor que los recomendara, se levantaron como hombres comunes, pero con una tarea singular. “Según todas las apariencias, ninguna tarea parecía más desesperada que la de ellos. ¿No tenían delante de ellos una empresa condenada al fracaso, puesto que no poseían ningún estatus social, no había ninguna organización que los patrocinara, ni poseían nada y no tenían ningún amigo rico que los apoyara?”[4] Al hacer su elección Jesús no se dejó guiar por una estampa de éxito exterior, sino por el gran potencial que podía ver en la sencillez sin pretensiones y susceptible de aprender.

Habiendo seleccionado a estos individuos Jesús los invitó a estar con él y compartir su vida (Mar. 3:14). Su primer trabajo consistía en pasar el tiempo con él. Sería una oportunidad para relacionarse íntimamente y una experiencia transformadora de la vida. Dios estaba, y está, en las personas haciendo su obra transformadora. Y él las usa para preparar a otros. Jesús fue el método que Dios usó para transformar a muchas personas comunes en dinámicos líderes de la iglesia. “El Salvador trataba con los hombres como quien deseaba hacerles bien. Les mostraba simpatía, atendía a sus necesidades y se ganaba su confianza. Entonces les decía: ‘Seguidme’”.[5] La identificación y el compañerismo eran parte de su método de liderazgo. Los líderes deben identificarse con sus seguidores si han de tener éxito en motivarlos para el servicio abnegado.

Aun cuando estaba en conflicto con un mundo que se oponía decididamente a su misión, tenía una visión del reino de Dios que ya había sustituido al viejo orden. Jesús ponía constantemente ante los discípulos, desde este punto de vista singular y favorable, una visión de un mañana que sería más ventajoso que el hoy. “Si creéis en mí, haréis mayores obras que las que yo hago”. “Veréis al Hijo del Hombre viniendo con poder y grande gloria”. “Vosotros os sentaréis sobre doce tronos para juzgar a las doce tribus de Israel”.

Al comunicarles su visión a los discípulos Jesús les dio la sensación de ser el fundamento de un despliegue cada vez mayor del futuro. Dijo que la era más grande de la historia estaba apenas despuntando en el horizonte, y que aquellos doce hombres tenían la clara posibilidad de hacer que eso ocurriera. ¡Qué desafío tan emocionante y motivador! Hizo que experimentaran un sentido de misión y significado en su servicio sacrificial por su Maestro. Si las personas sienten que de las cosas que son llamadas a hacer surge una sensación de propósito y significado, es probable que ejerzan mayor energía al realizarlas. A la mayoría de la gente le gusta identificarse con el éxito y contribuir a su consecución.

Jesús, líder de la gente

Jesús fue un líder popular, no meramente un líder que debía cumplir un programa. Al menos dos puntos merecen una nota en forma especial. Primero, él convivía con sus hombres. Comía, trabajaba, viajaba, y planeaba con ellos. Jesús se identificó con su equipo y compartió la totalidad de la vida con ellos. Y suplió sus necesidades humanas.

¿Existe alguna relación entre suplir las necesidades humanas y el desarrollo del liderazgo? La teoría de Abrahán Maslow acerca de las necesidades, tan útil para la comprensión de asuntos psicológicos, puede darnos una pauta. El famoso psicólogo articuló la hipótesis de “aumento de la tolerancia a la frustración mediante la gratificación a tiempo”.[6] Esta tesis sugiere simplemente que las personas a las cuales se les han suplido consistentemente todas sus necesidades a tiempo en su experiencia parecen desarrollar una superior habilidad para soportar la privación de aquellas necesidades mientras luchan por enseñar los ideales en los que creen.

De modo que al relacionarse con sus discípulos Jesús suplió sus necesidades mediante la asociación y la identificación. Al darles su amor incondicional suplió su necesidad de amor. Los milagros que realizó suplieron su necesidad de seguridad y certeza. De aquí que los discípulos soportaran grandes privaciones y todavía fueran capaces de seguir esparciendo las buenas nuevas del reino. Si los líderes han de tener éxito en la motivación de sus miembros deben identificarse con ellos y suplir sus necesidades. Deben tener un amor y un interés genuinos en ellos como personas. Sólo entonces podrán invitarlos a imitar su liderazgo. Esto es un liderazgo relacional. Los miembros lo siguen alegremente porque tienen una relación significativa con su líder.

En segundo lugar, Jesús ofreció lo mejor a su equipo y esperó lo mejor de ellos. Creyó en ellos. Escuchémosle cómo les manda ir y hacer discípulos a todas las naciones (Mat. 28:18-20), o los comisiona a ser testigos hasta lo último de la tierra (Hech. 1:6-8). Este es el liderazgo del creer en su mejor expresión.

Mientras Jesús esperaba lo mejor de cada uno de sus seguidores no asumió una mentalidad de vigilante, porque esto podría producir antagonismo. Una relación tal podría haber destruido con el tiempo la dedicación de sus seguidores e inhibido sus motivaciones. El espíritu humano florece en una atmósfera de aprecio y confianza. Como resultado de la conciencia de “se cuenta conmigo y se confía en mí”, los apóstoles fueron capaces de comunicar el Evangelio a todo el mundo conocido de su tiempo a pesar de las dificultades, la decidida oposición y los mínimos beneficios materiales.

Podemos notar tres pasos en el desarrollo de la motivación de los discípulos. Primero, desarrollaron una identidad de amor con Jesús. Segundo, experimentaron un aprecio y una dedicación crecientes a su causa. En tercer lugar, adoptaron el programa de vida de Jesús en la tierra como el propósito de sus propias vidas. Así que, la progresión en la motivación del liderazgo comienza con las cualidades atractivas del líder, progresos en la interiorización de los valores y la causa del líder, y culmina en la dedicación abnegada al programa que esa causa demanda. Todo verdadero líder produce esta progresión motivadora en su equipo.

Jesús, siervo-líder

La madre de Jacobo y Juan vino a Jesús con el pedido de que se les concediera a sus dos hijos los dos puestos más importantes en su reino. Pero en vez de eso Jesús les prometió la copa del sacrificio personal que acompaña a todo verdadero liderazgo. Luego añadió: “Sabéis que los gobernantes de las naciones se enseñorean de ellas, y los que son grandes ejercen sobre ellas potestad. Mas entre vosotros no será así, sino el que quiera hacerse grande entre vosotros, será vuestro servidor, y el que quiera ser el primero entre vosotros será vuestro siervo; como el Hijo del Hombre, no vino para ser servido, sino para servir y para dar su vida en rescate por muchos” (Mat. 20:25-28). Mientras que el modelo de liderazgo del mundo ama el poder, el modelo de Cristo funciona sobre la base del amor abnegado.

Robert K. Greenleaf, antiguo director de investigaciones de la American Telephone and Telegraph (AT&T), dijo una vez que el liderazgo exento de piedad, manipulador y que se sirve a sí mismo, jamás tendrá éxito a largo plazo. Greenleaf señaló que “ser jefe aislado en la cumbre de una pirámide es anormal y corruptor”. Con la percepción que había desarrollado a través de la experimentación, concluyó que “cuando alguien se mueve hacia el vértice de una pirámide, esa persona ya no tiene colegas, sólo subordinados”. Y urgió a los líderes a adoptar la actitud de un siervo.[7]

El líder ideal es aquel a quien sus seguidores consideran como el mayor de los siervos. Los seguidores dan con gusto aun líder tal la autoridad para dirigirlos porque lo ven como libre de egoísmo y orientado hacia el servicio a los demás. Tales líderes jamás se sienten amenazados. Saben que el poder y la autoridad de su posición no reside en señales externas de grandeza sino en su habilidad para inspirar a su equipo.

El liderazgo cristiano debería fundarse en el modelo del siervo-líder que Jesús estableció, modelo en el cual el líder pregunta “¿cómo puedo ayudar a mi pueblo?”, y no, “¿qué puede mi pueblo hacer por mí?” Este no es un modelo popular, porque exige humildad y sacrificio personal de parte del líder. Además, es probable que no se reconozca como lo mejor a este modelo de liderazgo en este tiempo, ya que estamos acostumbrados a la pompa y circunstancias como las señales externas de grandeza. Pero muy pronto dará este modelo los frutos de una amante dedicación y una motivación que se genera a sí misma. Es significativo que Jesús no sólo propuso este modelo, sino que lo vivió. Él es el mayor líder que jamás haya conocido el mundo, pero cuán libre de pretensiones era en términos de grandeza externa.

La aceptación fue un gran factor en su estilo de liderazgo. La aceptación es el arte de comunicar a los demás nuestro conocimiento y aprecio de sus valores como personas, independientemente de lo que puedan realizar. Quienes son aceptados así todavía hallan una libertad vigorizadora que los capacita para crecer como personas.

Los miembros del equipo de Jesús sabían que no tenían que tener “éxito” para ser aceptados. Cuando fracasaban o cometían errores, Jesús no los abandonaba ni los castigaba públicamente. Los perdonaba libre y totalmente y preservaba su respeto propio. Y continuaba tratándolos como si merecieran su amor incondicional. Así, Jesús les comunicaba aceptación. Y, a causa de esto, los discípulos estaban dispuestos a servirle con amor y lealtad a cualquier costo.

Sosteniendo un modelo de siervo-líder

El llamado pastoral involucra tanto la responsabilidad del líder como la del siervo. Estas dos funciones no son contradictorias. Ambas pueden ejecutarse adecuadamente si siempre recordamos quién es el que llama y la tarea para la cual fuimos llamados. He hallado los diez principios siguientes muy útiles para sostener un modelo de siervo-líder en mi ministerio.

1. Concéntrese en transformar a la gente. Al manejar asuntos delicados o al proponer cambios, los líderes siervos a menudo tienen que cumplir sus tareas una a la vez. John Woolman, cuáquero del siglo pasado, estaba preocupado por los miembros de la sociedad cuáquera que tenían esclavos. Woolman no censuró a los propietarios de esclavos para cambiar la situación. Lo que hizo fue montar a caballo y visitar personalmente a cada propietario para compartir con ellos sus preocupaciones. Le tomó 30 años persuadir a todos ellos, pero al fin ningún cuáquero tenía esclavos. Podría argüirse que se habrían tenido resultados más rápidos promulgando una ley contra la posesión de esclavos. Puede ser, pero no sin dolores y una amargura persistente. Pero el siervo-líder no está ansioso de obtener resultados rápidos, sino de generar cambios que se perpetúen a sí mismos. Su tarea, como siervo-líder es cambiar a la gente, no sólo formular leyes y hacerlas cumplir.

2. Instrumente sólo un cambio a la vez. Algunas grandes cosas sólo pueden hacerse dando un pequeño paso a la vez. Muy a menudo los líderes tratan de impresionar a la gente sugiriendo una serie de cambios que deben hacerse. Pero en vez de impresionarlos, lo que logran es abrumarlos de temor. Los cambios tienden a producir inseguridad en algunas personas. En una pequeña iglesia deseábamos que las parejas casadas se lavaran los pies el uno al otro en el rito de humildad durante un servicio de comunión especial un viernes por la noche. Al principio hubo oposición: muchos no estaban preparados para aceptar la nueva idea, el cambio del tiempo y la comunión especial. Pero mucho antes del día señalado nos pusimos en contacto con los miembros de la iglesia y les explicamos todo el significado del servicio. Les permitimos que nos hicieran preguntas y que expresaran sus preocupaciones. Hicimos claro que permitir que las parejas se lavaran los pies mutuamente era sólo una opción y describimos algunos de los posibles beneficios relaciónales que la pareja obtendría. Enfatizamos también el hecho de que éste era simplemente un experimento aislado. El servicio se llevó a cabo en forma muy hermosa. Cuando llegó el tiempo para el siguiente servicio de comunión los miembros pidieron que la posibilidad de que las parejas se lavaran los pies mutuamente estuviera a su alcance otra vez, y la solicitud vino de parte de aquellos que se habían opuesto a la idea la primera vez. Hacer que la gente avance con nosotros es más importante que elaborar programas.

3. Desarrolle dinámicas positivas de grupos. La gente prospera en comunidad. Los líderes siervos comprenden que las personas son nuestro activo corriente más importante en la iglesia. A pesar de las grandes instituciones, el dinero, una gigantesca organización y planes de acción eficientes, la gente constituye nuestro negocio principal. Los líderes siervos desarrollan relaciones significativas con los miembros de su equipo y facilitan la interacción satisfactoria entre sus seguidores. Dentro de un marco tal funciona una alquimia de grupo. Se genera una cierta dosis de dedicación y entusiasmo por un objetivo común. Si el líder logra mantener esto a un elevado nivel, el impulso crecerá hasta alcanzar un nivel llamado “masa crítica”. Este es el arribo a una etapa dentro de un grupo que interactúa y en el cual el entusiasmo, la motivación, y la dedicación a una causa común se convierten en una acción que se genera y perpetúa a sí misma. Cuando los discípulos alcanzaron esa “masa crítica”, ni los emperadores ni los ejércitos pudieron detener su misión. Cumplieron su tarea llenos de la energía del Espíritu Santo.

4. Use el poder del amor para impartir nuevos valores. El problema con los liderazgos que se valen de la manipulación y la coerción es que generan y fortalecen la resistencia. J. S. Knox dijo: “Usted no puede crear antagonismo e influir al mismo tiempo”.[8] Lo ideal es que los líderes ganen primero el amor y la confianza de sus seguidores y entonces procedan a guiarlos en una nueva dirección. Un liderazgo persuasivo produce cambios orgánicos. Cuando los líderes han logrado cambiar a los suyos ayudándolos a adoptar nuevos valores y no sólo cambiando las leyes, el crecimiento y el desarrollo continúan incluso después de que el líder ha desaparecido.

Cuando Jesús detectó las tendencias egoístas de sus discípulos, ¿quién será el mayor entre nosotros?, se preocupó. Pero no los reprendió ni los avergonzó. Lo que hizo fue amarlos. Tratándolos con respeto los ayudó a descubrir su propio valor. El descubrimiento de su valía personal los llevó a ver los valores intrínsecos de sus compañeros. Así infundió en ellos un amor abnegado de los unos por los otros. Aquellos que no han descubierto todavía su propia valía serán dominados por un complejo de inferioridad o superioridad.

5. Cultive la imparcialidad y la franqueza con su equipo. Con frecuencia la gente va por la vida portando una “máscara”, procurando mantener una cierta imagen de sí misma ante aquellos que la rodean. Muchos temen ser conocidos como son en realidad. Una imagen disminuida de sí mismo lleva a algunos a temer el rechazo de aquellos con quienes se relacionan en forma significativa, de modo que usan máscaras que presentan una imagen modificada pero irreal de sí mismos ante los demás. Es importante que los líderes cultiven y proyecten una actitud de apertura y franqueza entre los miembros de sus equipos. Esto quiere decir, permitir que los miembros vean, no sólo el lado fuerte sino también las debilidades de los líderes. No sugerimos la desnudez psicológica, el revelar nuestro más íntimo yo, sino el compartir una saludable y genuina humanidad.

6. Delegue responsabilidades. “Te necesito”. Estas palabras están entre las más poderosas que se pueden usar en las relaciones interpersonales. Los seres humanos tienen un gran deseo de sentirse útiles. Nos sentimos más valiosos como personas cuando percibimos que somos necesarios para alguien. Esto nos ayuda a mejorar nuestra propia imagen. Una de las formas en que los líderes pueden decirles a los miembros de sus equipos que los necesitan es delegándoles responsabilidades. Jesús delegó la responsabilidad de hacer los preparativos para la santa cena (Lucas 22: 8-13), de predicar las buenas nuevas (Lucas 9:1-16) y de enseñar y bautizar a los nuevos conversos (Juan 4:1-2).

Como otra forma de dar a conocer su necesidad de ayuda Jesús pidió favores, por ejemplo, a la mujer samaritana le pidió un vaso de agua (Juan 4:7). En el Huerto del Getsemaní compartió con sus discípulos sus más terribles y profundas angustias, y les pidió que oraran y velaran con él (Mat. 26:37-38). Un líder que proyecta una imagen de autosuficiencia, pierde la oportunidad de conducir a su gente a una relación más íntima con él. La fortaleza que se mantiene aislada, prescinde de las relaciones más significativas, y en el mismo grado se debilita.

7. Establezca una norma elevada para su equipo. Los líderes sin normas elevadas no pueden esperar lealtad y dedicación de aquellos a quienes dirigen. Cualquier grupo deriva la mayor parte de su cohesión emocional, propósitos organizacionales y unidad direccional, de las normas que sus líderes establecen y practican. Al establecer normas elevadas para sí mismos y para sus grupos, los líderes les están diciendo a sus miembros que tienen fe en sus aptitudes. Esto tiene la virtud de producirles satisfacción y los motiva para alcanzar el máximo de su potencial. Los seres humanos, hechos a la imagen de Dios, operan a su máximo nivel cuando son desafiados a lograr lo sumo en cualquier línea de servicio.

8. Sea pródigo en elogios y reconocimientos. Mark Twain dijo: “Puedo vivir durante dos meses con un buen cumplido”. El eminente psicólogo William James concuerda con esto cuando dice: “El principio más profundo de la naturaleza humana es el deseo vehemente de ser apreciado”.[9] La clara conciencia de ser apreciado es una gran satisfacción y un maravilloso estímulo para tratar de hacer lo mejor de que somos capaces.[10] Los líderes deben saber cómo elogiar genuinamente. Con frecuencia, un elogio hace una impresión más profunda en el que lo recibe cuando llega en forma inesperada. No queremos decir que se deba abstener de darlo según convenga, sino que debe expresarse por cualidades que generalmente pasan desapercibidas. El buen dirigente busca hasta encontrar lo bueno en su equipo y lo reafirma. Esto alienta a los miembros del equipo a unirse a su líder y procurar hacer lo mejor.

9. Ponga atención a las necesidades y objetivos de las personas. Jesús se identificó con la gente, la ayudó a suplir sus necesidades y ganó su confianza. Después de eso, podía esperar que respondieran a su llamado, “sígueme”. Y como cada persona es única, las necesidades de la gente varían mucho. Por tanto, el líder sabio se esforzará por relacionarse personalmente con cada miembro de su equipo de modo que descubra las necesidades, los deseos y las habilidades de cada uno. Consciente de ellos el líder sabrá cómo motivar a su equipo para alcanzar sus objetivos.

10. Cree un espíritu de equipo. Jesús creó un espíritu de equipo entre sus discípulos comiendo con ellos, compartiendo su vida con ellos y asignándoles proyectos del equipo (como por ejemplo salir a predicar de dos en dos) y estableciendo una nueva cultura entre ellos. A veces Jesús llevó a sus discípulos a un retiro espiritual sólo para ayudarlos a cultivar un compañerismo dinámico. De estos momentos de unidad salían para hacerle frente al mundo como un equipo unido. Los líderes necesitan pasar mucho tiempo con su gente. Es entonces cuando planea la recreación, hace una evaluación, realiza comidas informales y desarrolla otras formas de compañerismo. El corazón humano tiende a estrechar lazos en momentos de genuino compañerismo.

Por supuesto, la simple instrucción no hace a un líder. El líder debe estar dedicado a su equipo, al crecimiento de cada uno de sus miembros y a alcanzar los objetivos primarios del mismo. En el liderazgo de la iglesia, el punto de referencia supremo es nuestro Señor y su reino. Hacer su voluntad, apresurar el establecimiento de su reino, vivir sus preceptos, es el todo del liderazgo pastoral. Para lograr estos fines el yo debe quedar fuera del escenario.

Referencias

[1] Samuel Blizzard, “The Minister’s Dilemma”, The Christian Century, 25 de abril de 1956.

[2] H. Richard Niebuhr, The Purpose of the Church and Its Ministry (New York: Harper and Bros., 1956).

[3] Herbert Lockyer, All the Apostles of the Bible (Grand Rapids, Mich.: Zondervan, 1972), pág. 11.

[4] Ibid., pág. 7.

[5] Elena G. de White, El ministerio de curación (Mountain View, Calif.: Pacific Press Publishing Association, 1905), pág. 102.

[6] Abrahán H. Maslow, “A Theory of Human Motivation”, en Management and Motivation, eds. Víctor H. Vroón and Edward L. Deci (Middlesex, England: Penguin Books, 1970), págs. 27-41.

[7] Robert K. Greenleaf, Servant Leadership: A Journey into the Nature of Legitimate Power and Greatness (New York: Paulist Press, 1977), pág. 63.

[8]  Citado en B. C. Forbes, The Forbes Scrapbook of Thoughts on the Business of Life (New York: B. C. Forbes & Sons, 1950), pág. 246.

[9] Citado en Alan Loy McGinnis, The Friendship Factor (Minneapolis: Augsburg Publishing House, 1979), págs. 99, 100

[10] Elena G. de White, El ministerio de curación, págs. 278, 279