Todo líder necesita examinarse continuamente, para determinar si atrae o repele a las personas

Un fenómeno intangible permea la atmósfera de nuestro mundo. Lo conocemos como “poder”. Como individuos y naciones, el asunto del poder caracteriza nuestra cultura; el deseo de poder, como regla general, domina las masas ya sea en el sentido económico, político, social o tecnológico. Expresiones familiares atestan las muchas ramificaciones del poder en la vida y la experiencia diarias: poder político, equilibrio de poder, poder de los medios, o individuos del poder. En la iglesia, frases tales como “el poder de los laicos” o “el poder del liderazgo” sugieren una preocupación con respecto al poder.

Cada una de estas expresiones podría indicar que es indeseable la falta de poder. Como afirmó Robert Greene, “el sentimiento de no tener poder sobre las personas y los acontecimientos es generalmente insoportable para nosotros; cuando nos sentimos miserables y desamparados. Nadie quiere menos poder; todos quieren más”.[1]

¿Cómo debemos, los pastores, relacionarnos con este fenómeno?

Cinco clases

Dondequiera que un grupo de personas se organice para cumplir determinado objetivo, el fenómeno del poder está en el epicentro. Una organización entera es afectada por la manera en que su líder se relaciona con el poder, junto con una serie de opciones para aplicarlo. En un extremo, los líderes eclesiásticos pueden imponer forzosa y arbitrariamente su poder; algo que genera conflictos, rivalidades y rebeliones. Por otro lado, los líderes tal vez no apliquen el poder necesario para hacer los cambios indispensables, y de esta forma no consiguen nada. Como rival en potencia, todo líder participa del juego del poder, lo quiera o no lo quiera.

Casi todo miembro de iglesia puede relatar historias de congregaciones heridas por un pastor o un líder voluntario que usó erróneamente el poder, lo que genera descontento y reducción de la autoestima. El líder se siente desanimado, porque pocos se disponen a seguir su liderazgo, y los miembros se sienten inútiles y faltos de motivación. En un seminario, el Dr. Arnold Kurtz, profesor jubilado del Seminario Teológico de la Universidad Andrews, al comentar acerca de la baja disposición de ánimo de una congregación, que frecuentemente es atribuida a la llamada condición laodicense, dijo que la causa real puede ser la manera en que el pastor la lidera. En verdad, el uso que el pastor hace del poder que le es atribuido puede crear la misma condición que lamenta.

¿De qué manera debe relacionarse con el fenómeno del poder? J. R. P. French y B. Raven[2] identifican cinco clases de poder:

Poder especialista: Basado en la percepción que B tiene de la competencia de A.

Poder referente: Basado en la identificación o amistad de B con A.

Poder recompensa: Basado en la habilidad de A de recompensar a B.

Poder coercitivo: Basado en la percepción que tiene B de la capacidad de A de aplicar castigos, en el caso de que B no cumpla las expectativas de A.

Poder legítimo: Basado en la incorporación de normas y valores comunes.

Poder especialista

En nuestra época de rápido avance del conocimiento especializado, tenemos que confiar en especialistas en cada rama del aprendizaje. Justamente porque el poder especialista está detrás del liderazgo efectivo, el líder puede hacerse famoso por buenas decisiones tomadas, sano juicio o percepciones correctas de la realidad. Esas son cualidades que aparentemente hacen que un individuo ascienda naturalmente al poder.

Los seguidores son persuadidos de que el reformador está en lo correcto, y un movimiento de reforma comienza a nacer. Este escenario es regularmente visto en el mundo político, al igual que en el mundo religioso. Cuando alguien observa el poder de los revolucionarios o los reformadores, parece que ese poder comienza con la percepción de habilidad de esas personas. Usan su conocimiento o discernimiento para definir los problemas que prevalecen y proponer soluciones. El ministerio de Jesús ofrece un ejemplo de poder especialista, pues “enseñaba como quien tiene autoridad, y no como los escribas” (Mat. 7:29). Había en sus palabras una credibilidad que impresionaba a los oyentes con el hecho de que sabía de lo que estaba hablando.

En esta época de revolución tecnológica, la diseminación del conocimiento y la facilidad con que las personas comparten rápidamente informaciones determinan quién tiene posición de influencia. Con respecto a la iglesia, muchos miembros poseen tal conocimiento de teología y administración que hasta pueden superar al pastor. El liderazgo busca llenar un vacío. Donde el pastor tal vez sea deficiente, otros pueden ser considerados más capacitados o experimentados, alterando así el poder del líder de la iglesia.

Aplicada a los pastores, esa forma de poder demuestra la razón por la que la preparación en el seminario es considerada tan importante. La capacitación extra recibida a través de la educación continua permite a los estudiantes capitalizar la abundancia de información disponible, para realizar eficazmente la tarea del ministerio.

Poder referente

Fundamentado en el deseo que los seguidores tienen de identificarse con su líder y de ser aceptados por él, el poder referente sirve como modelo y agente de influencia, por el que son evaluados su comportamiento y sus creencias. Dentro de una organización, el poder referente puede ser intenso, pues en toda congregación el nombre del pastor o de algunos miembros ciertamente será oído con gran respeto y afecto.

Alguien podría indagar: ¿Qué es tan notable acerca de estas personas? ¿Por qué su recuerdo es tan reverenciado? ¿Por qué las personas los consideran tan especiales? ¿Por qué son tan poderosos? Con la respuesta viene la atracción del poder referente. El líder, conocido por el carisma de su amor y su trato amable, manifiesta este poder. En la mayoría de las organizaciones, algunas personas parecen motivar a otros meramente por el respeto que tributan a sus seres queridos; y los demás también desean ser identificados con ellos.

Los líderes-siervos tienden a crecer en poder referente. En la visión de Richard J. Foster, “el liderazgo es una actividad de servicio. Los que visten el manto de liderazgo lo hacen en favor de otros, no en favor de sí mismos. Su preocupación es satisfacer las necesidades del pueblo, no hacer crecer su propia reputación”.[3] Por lo tanto, note cómo el poder referente crea lealtad y espíritu de equipo en una organización.

Aparentemente, existen dos tendencias actuales de poder. Como existen muchos libros y artículos que hablan acerca de emprendimientos, estatus y éxito, hay muchos ejemplos de esta clase de poder. Podemos nombrar a políticos, hombres de negocios y líderes militares que escalaron desde niveles inferiores y llegaron a sobresalir. Una vasta literatura destaca a personas que causaron impacto en el mundo de otra forma. Su poder no estaba basado en la fuerza, la posición o la apariencia privilegiada, sino en su carácter, su espíritu de servicio, su integridad, su humildad y su preocupación por los semejantes. Esto nos hace ver el poder paradójico que ha sido moldeado en varias épocas a lo largo de la historia. Pat Williams se refiere a Mahatma Gandhi, que influyó en todo su país, aun cuando no ostentaba una posición de autoridad. Williams declara:

“Una de las mayores claves para el poder transformador del liderazgo de Gandhi fue su humildad, enraizada en un deseo de estar completamente identificado con los pobres y los oprimidos, a los que servía. Cuando viajaba, lo hacía en trenes de tercera clase. Los viajeros de tercera clase eran tratados como carga, colocados junto a animales, en miserables condiciones de temperatura, suciedad y mal olor. Al preguntársele la razón por la que viajaba en tercera clase, Gandhi respondía: ‘Porque no hay cuarta clase’ ”.[4]

El ejemplo ideal de poder referente es el ministerio de Cristo. Las Escrituras nos dicen que las multitudes se reunían alrededor de él y lo seguían. La atracción pública y la demanda eran tan grandes que difícilmente podía encontrar descanso. Hoy, los pastores deben examinar su vida y su ministerio, para determinar si atraen o repelen al pueblo. A fin de cuentas, trabajar con personas es un deber diario del pastor.

Poder recompensa

El control de los recursos disponibles determina la base del poder recompensa. Por ejemplo, los líderes de una iglesia poseen un grado elevado de poder recompensa, considerando que tienen autoridad para determinar quién ocupará determinado cargo. En un intento por motivar, los líderes también pueden recompensar a los miembros cuyo desempeño es manifiesto, y negar toda recompensa a los que no trabajan bien.

En muchas congregaciones, el poder real para conceder promociones y premios pertenece a la Junta de iglesia. Por otro lado, la única manera en que los miembros de esta comisión sepan lo que sucede cotidianamente es a través del pastor, que se convierte en una pieza clave como fuente de recompensas. Frecuentemente, solo la recomendación del pastor es suficiente para proveer cualquier recompensa o beneficios financieros para servicios meritorios.

Otro ejemplo de poder recompensa es el reconocimiento público, habitualmente hecho por el pastor. Muchas personas que trabajan para la iglesia son voluntarias, y la habilidad para recompensar su servicio y su dedicación ante la iglesia puede ser un tremendo estímulo para la autoestima personal y la calidad de los servicios prestados a la iglesia.

Por otro lado, este modelo de poder tiene sus peligros. De acuerdo con Alfie Kohn,[5] el poder recompensa tiene efectos motivacionales, pero a largo plazo induce al desarrollo de una actitud fija, que realmente impide el desempeño de una persona, a menos que sea recompensada. Kohn incluso sugiere algunas razones por las que el poder recompensa puede causar problemas: presupone castigo, puede romper relaciones, ignora motivos, des la motivación intrínseca, se revela controlador cuando es ejercido en forma de elogio y, por lo tanto, se hace ineficaz. Todo líder necesita usar esta clase de poder con mucho cuidado, consciente de sus potenciales desventajas.

Poder coercitivo

El líder que utiliza el poder coercitivo controla la concesión o la negación de valiosas recompensas o penalidades temidas. Como forma de poder, la coerción es evidente en el ejercicio del gobierno, en el mundo de los negocios, en la familia y en la vida eclesiástica. Blaine Lee describe su naturaleza:

“El poder coercitivo descansa sobre el fundamento del control y utiliza el temor como su instrumento. Cuando usamos el poder coercitivo, lo hacemos para influir en otros, pero para forzarlos a obedecer. Conquistamos la conformidad a través de amenazas, engatusamientos, intimidación o fuerza física -lo que sea necesario-, para generar miedo en los que estamos buscando controlar”.[6]

Cuando consideramos cuán efectivamente el temor ha oprimido y mantenido bajo sojuzgamiento a tantos entre la población mundial, no nos sorprendemos al ver que la coerción ha sido considerada “la clase de poder que la mayoría de las personas comprende mejor”.[7] Como Celia Hahn señala, “la cultura del control provee un refugio confortable para la personalidad autoritaria. En un mundo estructurado por el control y por la jerarquía, la personalidad autoritaria se siente segura. En la jerarquía del poder, tiene su propio nicho. Mientras que se somete a sus superiores, manda a los que están debajo a que hagan lo mismo”.[8]

Las investigaciones revelan que el poder coercitivo tiene un impacto obvio, pues afecta la autoestima de la congregación, de una manera exactamente opuesta a las clases anteriores de poder (especialista, referente y recompensa). Las respuestas dadas durante una investigación, en determinada iglesia, reflejan la angustia de los miembros cuyo pastor ejerce poder altamente coercitivo.[9] Uno de los entrevistados respondió: “Las cosas no andan bien. Hemos perdido muchos miembros, y estoy intentando mantenerme firme”. Otro respondió:

“Nuestra iglesia se ha convertido en el reino del pastor. Estamos siendo controlados en lugar de vivir en una democracia”. Comentarios de este tipo no fueron lanzados a los líderes que practican el poder especialista o referente.

Poder legítimo

El modelo legítimo de poder está fundamentado en normas y expectativas que los miembros de un grupo mantienen acerca de comportamientos apropiados de determinados papeles o funciones. En otras palabras, los miembros aceptarán, más probablemente, a los líderes y su influencia, siempre que mantengan actitudes que se conformen con las normas del grupo o la organización.

En la iglesia, los líderes son escogidos y legitimados a través de un proceso que incluye elecciones en comisiones, votos en asambleas e instalación en la respectiva función. Se emprenden esfuerzos para armonizar las necesidades de la organización con las habilidades y las calificaciones del líder. A veces, algún tipo de ceremonia oficial tiene lugar, cuando el nuevo líder asume la función para la que fue escogido. En la mente de los miembros, este proceso confiere legitimidad a quien lidera. Si perciben que las habilidades del líder son insuficientes, que el proceso de elección fue sospechoso o que los valores del líder difieren de los de la organización, la conquista del poder legítimo se hace difícil.

El ministerio de Cristo fue una combinación de estas cinco clases básicas de poder. Ejerció el liderazgo con la credibilidad y la legitimidad de quien fue enviado por Dios. Confrontó el error y proclamó la verdad, en amor, con autoridad celestial. A través de su poder, la carencia fue transformada en plenitud.

A los líderes cristianos de hoy, Dios concede el privilegio de usar su poder con el fin de mejorar la iglesia y el mundo. A nuestro alrededor, vemos necesidades, vidas y relaciones fracturadas, confusión y desorden. Los líderes sabios estarán siempre conscientes del poder que tienen en sus manos, que debe ser usado para restaurar todo lo que fue arruinado por el pecado. Empleado de esta forma, el poder puede ser descrito como un instrumento que glorifica a Dios.

Sobre el autor: Pastor en Washington, Estados Unidos.

[1] Robert Greene, The 4 Laws of Power (Nueva York: Viking, 1998), p. 17.

[2] J. R. P. French y B. Raven, Studies in Social Power (Ann Arbor: University of Michigan, Institute for Social Research, 1959), pp. 150-167.

[3] Richard J. Foster, Money, Sex and Power (San Francisco, CA: Harper and Row, 1985), p. 235.

[4] Pat Williams, The Paradox of Power (Nueva York: Warner Books, 2002), p. 207.

[5] Alfie Kohn, Punished by Rewards: The Trouble with Gold Stars, Incentive Plans, A’s, Praise and Other Bribes (Boston: Houghton Mifflin, 1993), pp. 49-116.

[6] Blaine Lee, The Power Principle (Nueva York: Simón and Shuster, 1997), p. 52.

[7] Michael Korda, Power! How to Get It, How to Use It (Nueva York: Random House, 1957), p. 34.

[8] Célia Allison Hahn, Growing in Authority, Relinquishing Control: A New Approach to Faithful Leadership (Bethesda, MD: The Alban Institute, 1994), p. 23.

[9] Steven R. Walikonis, “The Phenomenon of Power in the Church: An Investigation and Analysis of the Relational Dynamics Experienced in the Context of the Assertation of Authority” (Tesis doctoral, Andrews University, 2004).