En el registro de las hazañas de los valientes de David en 1 Crónicas se destaca un hecho como principal ejemplo de valor y dedicación al liderazgo por encima y más allá del llamado al deber. David estaba oculto por preservar su vida, en la cueva de Adullam, temeroso del rey Saúl, quien se hallaba empeñado en su destrucción. Impedido de ir a su ciudad natal por causa de una guarnición de filisteos “David deseó entonces, y dijo: ¡Quién me diera de beber de las aguas del pozo de Belén, que está a la puerta!” (1 Crón, 11:17). De ningún modo era una orden para los que se hallaban presentes; era más bien un pensamiento audible, nacido de una nostálgica reminiscencia y posiblemente pronunciado con un suspiro. Tres de los hombres de David oyeron su deseo, el que para ellos se convirtió en una pasión. “Y aquellos tres rompieron por el campamento de los filisteos, y sacaron agua del pozo de Belén, que estaba a la puerta, y la tomaron y la trajeron a David” (vers. 18).

  Esta dedicación de parte de los valientes de David dice algo acerca del temple que tenían. Pero de más significado es ¡o que dice en cuanto a David como conductor. Este tipo de liderazgo sabio y de dedicación de equipo no es del todo desconocido en nuestro tiempo ni dentro de la obra organizada adventista. En una asociación se le oyó decir a un obrero acerca de su presidente: “Si él necesitara un hombre para que vaya de iglesia en iglesia a limpiar los retretes, yo estaría dispuesto a ir”. Esto, creo yo, dice algo sobre el dedicado obrero, pero también dice mucho acerca de las cualidades para el liderazgo del presidente de la asociación.

  El tipo de liderazgo leal descripto anteriormente no se produce por casualidad. Tampoco es el resultado de una posición financieramente bien organizada o de la situación geográfica. Un sueldo de seis cifras no puede comprarlo ni puede producirlo una lista ilimitada de gastos. Surge por sí mismo de una experiencia satisfactoria en las relaciones humanas entre el ejecutivo y sus subordinados. Es el resultado natural de la combinación apropiada de los ingredientes que conforman una situación y los de la personalidad.

  No es un secreto que hay obreros que ven con desagrado las visitas de sus presidentes. La relación se caracteriza más por el temor, el temblor y a veces por el celo eclesiástico. Ni tampoco es un secreto que algunos obreros esperan la llegada del congreso bienal o cuadrienal con la esperanza de que haya un cambio en los dirigentes o esperando convertirse en los reemplazantes de los mismos.

LA DINAMICA DEL LIDERAZGO

  ¿Cuál es la dinámica de una fuerte, unida y mutuamente dedicada junta de asociación, escuela u otra organización? ¿Cómo puede un líder desarrollarse para gozar de la demostración del espíritu de dedicación manifestado por los valientes de David? Los ejecutivos, administradores y aspirantes al liderazgo están invitados a considerar objetivamente las siguientes sugerencias:

  1) Sea usted mismo. El liderazgo no es lo que el líder hace sino lo que es. Pueden estudiarse y compararse métodos y técnicas de conducción humana, pero debe hacerse frente al hecho de que la diferencia entre el éxito y el fracaso no radica tanto en la técnica, sino en el líder mismo.

Es necesario centrar más la atención en los factores de la personalidad del hombre mismo. Esto no significa que se puede hacer una lista de ciertas combinaciones de características de la personalidad que son óptimas para los líderes. Hombres y mujeres de una amplia variedad de tipos de personalidad pueden funcionar bien en situaciones de liderazgo. Cualquier modelo de personalidad que permita desarrollar una rica y profunda relación con otros seres humanos, es satisfactoria, Pero sobre todo, un líder dirige mejor siendo él mismo. Si su enfoque del liderazgo procede de cualquiera otra fuente que no sea su realidad personal, entonces usted es un falso, y en estos días hasta los niños pueden distinguir algo falso entre muchos ejemplares. No es de maravillarse entonces que un dirigente que opere pretendiendo ser otro y no él mismo, resulte inefectivo. El cayado, la honda y las cinco piedrecillas lisas que constituyen su equipo familiar son siempre más efectivos para usted que la armadura de Saúl.

  2) Conozca las necesidades humanas. Quienes trabajan con la gente necesitan conocer y sentir profundamente las necesidades humanas. El enorme poder que Jesús demostró al mover y conducir a la gente radica en su gran interés por la gente. “Pero Jesús mismo no se fiaba de ellos, porque conocía a todos, y no tenía necesidad de que nadie le diese testimonio del hombre, pues él sabía lo que había en el hombre” (Juan 2:24, 25). Él realmente conocía lo que hacía marchar a los hombres. Conocía los profundos anhelos de sus corazones. Desde niño había sido un alma sensible. “En todo momento y lugar, manifestaba amante interés por los hombres, y difundía en derredor suyo la luz de una piedad alegre”.[1] Se especializó en el hombre como un todo —todo lo que tenía que ver con el hombre le interesaba. No era un manipulador de hombres, usándolos como peldaños de una escalera para encumbrarse a una posición más alta. Su amor era por la gente, no por las cosas. “Se interesaba en toda forma de sufrimiento que llegase a su conocimiento”.[2] Su interés y preocupación por sus obreros de ninguna manera era un interés particularizado. Conocía a su equipo.

 El conocimiento que Cristo tenía de los hombres no era el resultado de un poder divino especial inalcanzable para nosotros. No hizo uso de ninguna ventaja que no nos hubiese sido ofrecida. Su conocimiento de los hombres era la consecuencia natural de su interés en los hombres.

 El dirigente de éxito de la actualidad reconoce las necesidades emocionales y los anhelos tanto como los problemas económicos de sus hombres. (Un aumento de sueldo no siempre produce un aumento en la dedicación o la producción). Toda persona necesita del reconocimiento y de la seguridad de que significa algo en la opinión de los demás. Nunca se quede corto en expresar su aprobación. El reconocimiento adecuado de un buen comportamiento es una de las mejores maneras de producir una continua buena conducta, Carnegie, en su clásica obra Cómo Ganar Amigos e Influir sobre las Personas aboga por que seamos cordiales en nuestra aprobación y genuinamente generosos en nuestro elogio. Aun la censura debiera ir precedida y seguida de elogio y aprobación. El Cristo de las siete iglesias evidencia habilidad con este método: “Yo conozco tus obras, y tu arduo trabajo y paciencia; y que no puedes soportar a los malos… Pero tengo contra ti que has dejado tu primer amor” (Apoc. 2:2-4). Para la iglesia las duras aristas de la censura se han suavizado con el blando cojín del elogio. El visto bueno pone de manifiesto lealtad y confianza. Los hombres que usted dirige lo desean vivamente ¡y es algo que no recarga el presupuesto!

  Los dirigentes sabios capitalizan la necesidad humana de sentirse formando parte de algo. El hombre es una criatura gregaria por naturaleza. Todos sentimos la necesidad de sentir que pertenecemos a algo, de que somos apreciados, de que se nos necesita y de que nuestro grupo nos valora. Nadie siente simpatía hacia el círculo que lo rechaza. Así se genera el sentimiento de que el nuestro es un gran equipo al cual pertenecer.

  No debe olvidarse la necesidad de una causa. Una personalidad madura, bien ajustada e integrada, necesita una causa —una superestructura alrededor de la cual edificar su vida y actividad, un fuego que lo abrase, una meta que llene su panorama, un punto que oriente su trayectoria. El líder genuino está orientado por una causa y sus seguidores son de la misma clase. Él les satisface su necesidad de una causa con su causa. Ellos la abrazan como propia, y en realidad llega a ser de ellos. El servicio dedicado más allá del deber y por sobre las exigencias de ¡a paga es la recompensa del ejecutivo que ve con agudeza las necesidades de su gente.

   3) Desdeñe el personalismo. No tema tener en el equipo unos pocos que no estén deacuerdo. El pensamiento independiente ha de ser estimulado, no por causa de la rebelión como tampoco en cosas donde contamos con un “Así dice el Señor”, sino como parte de la búsqueda de la originalidad y la integridad. Exija que sus hombres sean pensadores y no meros reflectores de sus pensamientos. (Véase La Educación, pág. 15.) El personalismo tiene un efecto mortal sobre el progreso, y el conformismo excesivo puede provocar un estancamiento mutilador. La crítica por lo general no está dirigida personalmente al líder. Aprenda cómo manejarla. Aléjela un poco y considérela con objetividad, pues puede tener algún mérito. Con frecuencia usted está demasiado cerca de su propio problema para ver todos los detalles de su alcance e implicaciones. Emplee a su junta como una fuente de ideas. Muchos de sus componentes tienen mentes fértiles y creativas. Construya bien su sistema personal de valores, pero sea tolerante con los criterios que no concuerden con el suyo. Présteles buena consideración a los argumentos de los demás. Retroceda y vuelva a examinar antes de defender su posición.

  4) Controle su propia madurez. El dirigente de hombres debe ser un hombre. Otra vez Cristo sirve como ejemplo de perfección en la madurez simétrica. Desde la niñez su vida se caracterizó por un firme y armonioso desarrollo de la virilidad. Su breve ministerio estuvo repleto de pruebas de que él es en la historia el modelo perfecto de madurez física, mental, emocional y espiritual. Desde la niñez demostró una precocidad muy superior a sus años. De él se dijo que “en edad muy temprana, Jesús había empezado a obrar por su cuenta en la formación de su carácter”.[3] El capítulo completo de El Deseado de Todas las Gentes titulado “Días de conflicto” está repleto de descripciones de rasgos que evidencian una madurez de criterio raramente observada aun en personas con más años. Los hombres maduros no son dirigidos por el yo, no son egocéntricos. Ay de los subalternos que deben trabajar con un jefe egocéntrico.

  El jefe maduro es capaz de asumir responsabilidades. No se fía en otros para ordenar su conducta ni culpa a los demás por sus fracasos. Con objetividad ataca los problemas y los asuntos, no a la gente. Tiene madurez suficiente como para ver y separar ambas cosas. Es capaz de “comprimir el tiempo”, lo que equivale a decir que tiene una visión de largo alcance. No está centrado en el “ahora”. El ahora, o lo inmediato, es contemplado como parte del gran cuadro de conjunto. Soporta la incomodidad o el dolor presente por la ganancia futura. El hombre maduro no intenta disfrazar la realidad ni escapar de ella. Sabe que la actitud de tratar de ignorar el problema no hará que éste se resuelva. Cree en sí mismo y en su causa, y posee un amplio sentido del optimismo y de la capacidad de hacer. Piensa en grande y habla del éxito, no del fracaso. Al igual que un buen oficial militar, nunca da una orden a menos que esté seguro de que será obedecida. Dirigentes aguados conducen hombres aguados. No sea como el líder que dice: “Ahí va mi gente; debo seguirla, porque soy el jefe”.

  Los dirigentes de éxito nunca se aburren de su trabajo. Tienen un hálito de interés. Hay tantas cosas para ver y hacer. Hay tanto de bueno aun en las cosas comunes,

  El hombre maduro sabe bien que surgirán situaciones negativas. Cuanto más cerca están endentados los engranajes, tanto mayor es la ocasión para la fricción. Las situaciones negativas no debieran tomarlo a uno por sorpresa. Resulta beneficioso hacer planes por anticipado para tales situaciones y reaccionar de acuerdo con lo establecido previamente. Repito, ataque la situación y nunca a las personas afectadas por la situación. Pregunte: “¿Qué sucedió?” “¿Cómo sucedió?” “¿Podría volver a contármelo una vez más, así estoy seguro de haberle entendido correctamente?” “¿Qué le parece que se puede hacer en este caso?” Luego escuche, pues eso le permite a la otra persona dar salida a la presión, pero lo que es más importante, puede proporcionar información provechosa. Bendito el dirigente que sabe cómo escuchar aun cuando el tiempo apremia.

  El jefe maduro es comprensible. Comprensión significa más que una colección de rumores sobre hechos. Incluye discernimiento y habilidad para desarrollar armonía con la gente. Un líder tal no necesitará preocuparse por lo que sus hombres han de decir a sus espaldas o si ellos se aprovecharán de él.

  Finalmente, el liderazgo amante produce un equipo de amor. Se dice que un reportero deportivo entrevistó al entrenador de un equipo de fútbol al final de un encuentro y le preguntó por el secreto del triunfo del equipo. El entrenador respondió con una amplia sonrisa: “¡Mis hombres se aman unos a otros!” Después de todo, “el mayor de ellos es el amor”.

Sobre el autor: Capellán del Sanatorio y Hospital Riverside, Nashville, Tennessee.

Referencias:

[1] El Deseado de Todas las Gentes, pág. 66

[2] Id., pág. 71.

[3] Id., pág. 65.