É animador ver que as assembleias administrativas celebradas em diferentes lugares são mais freqüentes do que costumavam ser. Isto é indício de uma atitude afortunada que revela visão da parte dos administradores. Parece prevalecer a crença de que ao aceitar um chamado na obra do Senhor, a pessoa é automaticamente revestida de autoridade, capacidade administrativa e visão — tudo o que for necessário para ocupar um posto diretivo. Nalguns aspectos, os resultados obtidos nos deixaram uns vinte anos atrás na adoção de algumas regras úteis para o manejo do pessoal.

Folgo em ver que se está prestando bastante atenção ao tema das relações humanas, já que se trata de um campo negligenciado. Durante muito tempo temos tido como certo que estamos trabalhando juntos na causa do Senhor, que nos amamos uns aos outros e que isso é suficiente. Mas estamos atrasados no tocante aos melhores descobrimentos no âmbito da conduta humana, da aceitação de teorias, etc.

Outra esfera em que estamos atrasados é a delegação de faculdades e controle. Ao observar o sistema empregado em nossas escolas, hospitais, associações, uniões e instituições, se tivéssemos de assinalar a debilidade administrativa mais notável, sem dúvida seria a falta de delegação de responsabilidades. Creio que esta é uma das maiores debilidades administrativas de todas as nossas instituições.

Nossas instituições, nossos hospitais, nossas escolas, nossos campos locais, nossas uniões, etc., estão-se desenvolvendo demasiado para continuar sendo programas de um só homem. É impossível continuar com essa linha de procedimento. O homem que não pode delegar autoridade e responsabilidades está destinado ao fracasso, pois ninguém pode estender-se a tal ponto que abranja tudo.

A tendência para o autoritarismo é típica de todas as igrejas, inclusive a nossa. Talvez seja devido ao profundo senso de responsabilidade para com os menores detalhes da obra que Deus nos confiou. Ou talvez não seja mais que um letargo, especialmente quando nosso trabalho parece aumentar — aumenta o pessoal, aumentam as responsabilidades — embora provavelmente se deva a que o trabalho aumenta mais rapidamente que o pessoal, o que faz com que fiquemos sobrecarregados de responsabilidades cada vez mais numerosas. Qualquer que seja a razão, alegra-me ver estas assembleias em reconhecimento do desejo de nossa gente de aperfeiçoar seus métodos e seu rendimento como dirigentes ou administradores. Estou muito bem impressionado com a franqueza e a honradez intelectual com que nos es-tamos examinando a nós mesmos e a nossos problemas, com o desejo de identificá-los.

Um dos principais fatores de nossa eficiência como administradores é a capacidade e a boa vontade de delegar autoridade e responsabilidades a outras pessoas. Sem ela não poderemos dirigir com êxito nossa organização, e o homem que carece dela se afundará em minudências, em detrimento da obra do Senhor.

Poderei ser censurado por dizer isto, mas não creio que a porta do administrador tenha que estar constantemente aberta. Sempre tenho afirmado que o administrador é a pessoa responsável por fazer planos e fixar objetivos, e tenho a convicção de que deve dispor de algumas horas por dia durante as quais ninguém o possa encontrar. Deveria sentir-se livre durante esse tempo para pôr as mãos atrás da cabeça e pensar, sem receio de interrupções. Creio que deve descobrir a maneira de fazê-lo.

Os princípios que regem a delegação de poderes são simples, fáceis de entender e antigos. Foram provados e se aplicam a qualquer dos ramos da administração de que se trate. Estes princípios são tão necessários para o manejo de uma empresa, de um negócio ou de uma associação, como para o funciona-mento de uma escola ou hospital, ou para os pastores que estão à frente de uma igreja.

1. A autoridade e a responsabilidade devem ser delegadas juntas.

Uma não pode ser delegada sem a outra, pois não dará resultado. A autoridade, em geral, equivale a poder na mente das pessoas, embora eu a definiria como a permissão de atuar dentro de certos limites prefixados. Tal autoridade deve ser exercida com responsabilidade.

Lembro-me de certo administrador que amava a autoridade, mas procurava desvencilhar-se das responsabilidades. Só tinha interesse em tomar decisões e formular regras, sem aceitar as responsabilidades inerentes. Queria a autoridade sem a responsabilidade, e isso é algo ridículo. É igualmente ridículo atribuir certa responsabilidade a uma pessoa sem dar-lhe autoridade para desempenhá-la.

2. A pessoa que delega tarefas ou responsabilidades a um subalterno não fica livre da responsabilidade principal.

Pode-se delegar uma responsabilidade sem livrar-se dela. O fato de delegá-la não significa desprender-se da responsabilidade. Podemos fazer com que alguém se responsabilize por uma tarefa, mas perante a Mesa Administrativa da Instituição ou da Associação somos nós que teremos de responder por ela.

3. Nosso senso de responsabilidade deve ser maior do que a responsabilidade que nos foi confiada.

Devemos estar dispostos a preencher lacunas, ler as entrelinhas, ter um pouco de iniciativa, sentir a responsabilidade sobre os ombros, mas não iremos além dos limites estabelecidos nem assumiremos responsabilidades correspondentes a outras pessoas.

4. A Delegação promove uma aceitação mais ampla da autoridade, mais coordenação e mais cooperação.

Um dos princípios básicos do trato com as pessoas é que quanto mais estiverem inteiradas dos planos, das normas e dos objetivos da organização, tanto mais dispostas estarão para aceitar os compromissos inerentes e ajudar a cumpri-los. Este é um dos princípios fundamentais da conduta humana e aquele a quem se delega responsabilidade precisa ter conhecimento antecipado do que deve e do que não deve fazer.

Quanto maior for a responsabilidade que se delegue, tanto maior será a ajuda recebida em idéias e no cumprimento de regulamentos e atividades. Isto assegura o apoio entusiasta, ao passo que a alternativa só assegura o mero acatamento.

Uma vez que se tenha dado algum trabalho a uma pessoa e enquanto esta o esteja realizando, não deve haver interferências. A intervenção desnecessária prejudica o subalterno. Se ele tem dificuldades, ajude-o, mas se lhe delegou uma responsabilidade, deixe que a cumpra.

5. A delegação de responsabilidades é uma forma eficaz para preparar dirigentes.

Esta é uma prática corrente no mundo dos negócios. Certas companhias não promovem nenhum de seus empregados sem que tenha preparado a outros para ocupar seu lugar. Certamente ficamos preocupados ao receber chamados de nossas instituições com a estipulação de que deve ser uma pessoa de experiência. Creio que o adestramento das pessoas faz parte das responsabilidades dos dirigentes de nossa organização.

Há muitos obstáculos à delegação de responsabilidades. Alguns desses obstáculos residem no administrador e outros nos subalternos. A seguir mencionaremos alguns deles:

1. Aversão a delegar.

Uma das razões para isso é a antiga ideia: “Eu mesmo posso fazê-lo melhor”. Talvez seja assim, mas penso nisso em relação com o preparo de alguns adolescentes. Quanto mais simples me parece fazê-lo eu mesmo, do que passar pela terrível luta de conseguir que eles o façam! O mesmo acontece ao lidar com os que trabalham conosco. Contudo, é melhor deixar que eles o façam, pois necessitam da experiência e no final serão obtidos resultados muito melhores.

2. Falta de capacidade para dirigir.

Se nos falta confiança em nossos subalternos e se cremos que os únicos que podem fazer o trabalho somos nós mesmos, isto denota que algo vai mal e que provavelmente temos falta de capacidade para dirigir.

3. Falta de controle.

Talvez você não esteja disposto a correr riscos. Eu creio que todos nós corremos muitos riscos. Sabemos que tanto no trabalho como no mundo dos negócios as pessoas se arriscam constantemente. Esta é a única forma de progredir. Por outro lado, verificará que os subalternos também procuram evitar a delegação. Tem que trabalhar com eles nesta base. É mais fácil ir e perguntar ao chefe que fazê-lo por si mesmo. Provavelmente já tenha trabalhado com tal espécie de pessoas. Mas, o fato é que temos de trabalhar com elas.

4. O temor à crítica.

Isto é algo fácil de remediar. Muitas pessoas têm medo de tomar a iniciativa. Receiam que não seja devidamente apreciado o que fazem e que sejam criticadas. É preciso enfrentar essa dificuldade.

5. Falta de informação e de preparo.

Isto também está dentro de sua incumbência. Até certo ponto trata-se de um problema de comunicação ou de um programa de habilitação que pode ajudar os empregados a elevar-se à altura das circunstâncias e a aperfeiçoar suas aptidões de modo que possam aceitar maiores responsabilidades e mais autoridade.

6. Sobrecarga.

Talvez seus subalternos não queiram receber autoridade delegada ou responsabilidades porque já se acham sobrecarregados. Este problema pode ser resolvido planificando as tarefas.

7. Falta de incentivo.

Este problema pode ser maior para nós que para outras organizações que podem usar o salário como incentivo. Creio que existem outros incentivos a nosso alcance, como as diversas formas de reconhecimento, as boas palavras e o estímulo, os quais são incentivos eficazes que não aproveitamos devidamente.

8. Falta de confiança em si mesmo da parte do subalterno.

Esta pode ser outra das razões para não aceitar responsabilidades.

Controle

Os passos da delegação são os seguintes:

1. Designar os deveres e as responsabilidades do subalterno.

2. Dar-lhe a autoridade necessária para levar a cabo essas responsabilidades.

3. Criar uma obrigação ou estabelecer controles.

As indústrias mencionam muito o controle, e quando se trata da situação que se apresenta nalguma fabrica onde é preciso controlar a qualidade ou a quantidade de certo produto, ou se é mister controlar as coisas do escritório de um síndico, tais controles são bastante fáceis de estabelecer.

Em nosso caso, visto que a maior parte do controle se exerce sobre o produto final, é necessário passar a ênfase do controle dos pormenores para o controle do produto terminado ou tomar as pessoas responsáveis pelo resultado final. O princípio é simples. As pessoas se dão conta em seguida da existência de algumas medidas de controle. Se se tem fama de não exercer controle algum, a reação não tardará em fazer-se notar. Se os subalternos sabem que não existe controle, não se incomodarão. Serão descuida-dos com os pormenores de seu trabalho. Não se preocuparão muito com os resultados. Por outro lado, se sabem que são controlados, terão cuidado em realizar o. programa de maneira satisfatória.

Objetivos

A base de delegar e controlar consiste em fixar planos e objetivos. Este é o ponto de partida para o estabelecimento das medidas de controle. Neste sentido também tem muita importância o princípio da participação. Deixemos que outros tomem parte na fixação de nossos objetivos e veremos que farão muito para ajudar-nos a exercer o controle. O entusiasmo com que traçamos os planos chegará até eles e nos tirará dos ombros grande parte do problema do controle.

Comunicação

Cumpre salientar que a comunicação é uma rua de duas vias e que cinqüenta por cento da boa comunicação consiste em saber ouvir.

Confiança na Delegação de Responsabilidades

A delegação de responsabilidades pode ser comparada com a navegação marítima.

Em primeiro lugar, deve-se fixar o rumo; saber aonde vamos com nossos planos já elaborados, como o capitão que antes de sair do porto conhece a rota que seguirá.

Depois é preciso saber dirigir bem o leme; conduzir o pessoal de acordo com os planos traçados, informando-o do andamento das coisas e orientando-o neste sentido.

No caso de que haja alguma falta em nossos planos, devemos ter um salva-vidas; quer dizer, modificar, se for necessário, os planos elaborados. Se alguém ao qual foi conferida uma responsabilidade não a pode cumprir, deve-se substituí-lo imediatamente por outra pessoa que possa fazê-lo.

Assim como os navios estão em constante comunicação com o porto, nós também devemos comunicar-nos constantemente com aqueles aos quais delegamos alguma responsabilidade.

Para subir a bordo tem-se de usar uma escada. Precisamos utilizar a escada do progresso, empregando novos métodos, aproveitando a experiência de outras instituições; noutras palavras, pondo-nos em dia com a época em que vivemos no que se refere à delegação de responsabilidades.

Estes fatores atuarão como a hélice de um barco que o impele para a frente apesar das marejadas.

A tendência para o autoritarismo é típica de todas as igrejas, inclusive a nossa.

Um dos principais fatores de nossa eficiência como administradores é a capacidade e a boa vontade de delegar autoridade e responsabilidades a outras pessoas.

Pedro Arnulfo Gómez, Administrador Geral da Universidade de Montemorelos, México